铂涛国际化酒店布局进入第三个年头，都有哪些经验之谈？

（副标题：铂涛国际化酒店布局进入第三个年头，都有哪些经验之谈？）

【顶级酒店网 曾宪天】近年来，铂涛以酒店为基础，不断整合跨界资源，打造更为多元化的酒店品牌，直到拥有中国最多酒店品牌的称号。这其中，有人盛赞，也有人诟病。

另一方面，与众多国内酒店集团一样，铂涛同样将目光放向了海外市场。据了解，铂涛一方面以中国游客出境游热门目的地为导向，布局海外市场；另一方面则是根据人口、年龄结构等各种综合因素，在预测未来将得到高速发展的酒店目的地市场展开布局。

2014年至今，铂涛国际化酒店布局已悄然进入第三个年头。那么对于海外市场的布局，铂涛有着怎样的差异化发展策略，最终将达到什么样的战略目标？对此，顶级酒店网专访了铂涛酒店国际事业部总经理林伟标。

轻资产　品牌+管理模式的输出

“铂涛在海外布局中以经济型为主，中高端酒店均有覆盖。”在林伟标看来，中国企业的全球化无外乎资本、技术、品牌、管理以及劳动力输出，五种模式单独或混合对外输出。而铂涛更为侧重于管理模式和品牌的输出，林伟标认为，铂涛在国内市场的积累和发展，其酒店管理模式，已具备国际竞争力。

“铂涛国际化的策略主要遵循两个原则，轻资产和本土化。”林伟标表示，轻资产即海外酒店布局围绕酒店管理模式输出为核心，以加盟管理为主。这其中，如何获得海外投资者的信任是难点所在。

常规做法来看，酒店品牌首先会在海外目的地开设直营店、旗舰店，通过向当地投资者展示品牌影响力和酒店运营成果来赢得信任。而铂涛的策略是跳过了直营店的步骤，直接采用加盟的模式。

以东南亚为例，林伟标介绍称，东南亚地区酒店中，即便如经济型酒店，都普遍复制了过去高星级酒店的管理模式，酒店的管理架构十分复杂，从一线员工到店长分了许多层级，层层汇报的模式让酒店管理效率十分低下，也增加了许多不必要的运营成本。

而7天的扁平化酒店管理模式便体现了自身的优势。林伟标表示，铂涛的调查数据显示，传统东南亚酒店每100个房间需要30~40人团队来管理，而7天的模式下基本能做到100间房仅需15~20人管理团队。通过去层级化，中央集约化管理模式，酒店投资方往往能节省近30%的运营成本，这是铂涛品牌获得投资者青睐的原因之一。

“7天以及铂涛经过多年的国内市场积累，在海外华人市场中已经具备较强的品牌影响力。”林伟标表示，在已经具备一定品牌基础上，铂涛在亚洲市场的布局偏向于与华人合作方为主，他们更能接受铂涛的理念。在铂涛轻资产与本土化的布局策略下，如果能与当地实力强劲的企业展开合作，扩张效率将得到极大的提升。

林伟标也坦言，铂涛在海外布局中正处于不断摸索和试错的阶段，希望在布局速度、开店规模、品牌效应等方面中寻求平衡点。“东南亚以速度为主，欧洲以品牌效应为主，东非更多是对未来市场的探索，三个市场有着不同的策略。”他介绍称，铂涛目前在印尼雅加达、德国柏林、肯尼亚内罗毕三地设立海外办事处，共有14家自有品牌酒店。另外，25家酒店正在筹建中，其中印尼一个酒店投资者一次性与铂涛签约10家7天酒店。

本土化　尊重并改变当地市场

目前国内酒店集团似乎正处于争相“出海”的热潮中，不仅如此，还要面对早已在全球市场中确立优势的一众国际级酒店集团，差异化则成为在竞争中突围的关键所在。

在林伟标看来，铂涛不能简单复制国内市场的发展模式，而是要根据海外市场不同的发展阶段、市场特色，尽可能挖掘合作方的潜在需求来提供有针对性的服务，以此形成铂涛自身的差异化发展优势，这便是铂涛国际化策略中“本土化”的核心点。

“难点在于，什么时候选择尊重和遵守，什么时候选择颠覆。”林伟标表示，在尊重当地市场的同时，铂涛需要通过不断创新和颠覆，才能站稳脚跟。例如，铂涛在海外尝试引入“垂直切割”理念，提升酒店最核心的服务项目，取消不必要的服务，在帮助投资方节省建设成本的同时，改变东南亚市场中酒店服务必须“面面俱到”的传统认知格局。

林伟标认为，东南亚酒店投资市场并不十分成熟，许多投资者受制于传统，往往按照个人喜好或高星级酒店的标准来建设经济型酒店，消耗了许多不必要的成本。林伟标举例称，曾有合作方在过往独立打造经济型酒店中，单个客房造价高达二十余万元人民币，在与铂涛合作后，新开酒店客房造价成本节省了近50%。

“品牌背后需要非常复杂的产业链来支持。”林伟标认为，中国制造业发达，酒店建设周期短，一家酒店从设计完成到建设再到开业运营，铂涛往往在3~4个月内便可完成。而东南亚产业链不成熟，建设新酒店的周期也将变得十分冗长。

举例来看，一盏铂涛标准参数的双层玻璃灯，在国内从寻找匹配货源、采购再到收货，两天左右即可完成。而在东南亚市场则会遇到，找不到匹配参数的货源，或者即便匹配到货源，采购周期将长达数月之久，而供货周期长，价格也相应更贵。对此铂涛将通过引入国内酒店用品供应链以及在当地市场快速匹配产品等方式，为合作方提供酒店用品采购服务。

另外，酒店建设周期越短，投资方获得收益的时间也越早。而中国的工程团队效率往往远远高于当地团队，所以在合作中，许多投资方对铂涛提出了由中国工程团队建设的需求。

“铂涛在国内市场往往只提供品牌和运营管理等标准化的支持。”林伟标表示，针对不同海外目的地市场的需求痛点，铂涛衍生出了供应链、工程筹建等服务支持，让加盟方更加高效低耗地开设酒店，以此吸引更多的合作方加入铂涛系中来。

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另外比较重要的一点在于，根据不同国家的国情，酒店业发展阶段也不尽相同，铂涛也会据此选择布局不同类型的酒店品牌。例如斯里兰卡2009年内战结束时，国内仍以接待外宾的高星级酒店为主，中端和经济型酒店的市场空白给了铂涛很好的布局契机。2016年，铂涛旗下中端品牌潮漫酒店在斯里兰卡首都科伦坡开业运营，未来铂涛还将继续布局经济型酒店品牌。

会员体系与团队建设　双管齐下

要做出改变，“人”的因素一定是主体，铂涛也十分明白这一点。林伟标表示，海外市场中拥有多年经验的资深业者，几乎已经无法改变其思维模式，所以铂涛除了选用有经验的专业人才外，还会搭配选用并未从事过酒店业或资历尚浅的“新人”。。铂涛会在当地市场中建立培训中心，通过当地或回归中国市场的培训，来培养团队，贯彻铂涛的管理运营理念。

林伟标也介绍称，铂涛内部也会进行一系列的优质人才挖掘、培养，对国际化布局尽可能多地提供人才方面的支持。铂涛进行本土化的过程中，酒店管理团队以当地招聘为主，派驻中国员工为辅的方式。这也能让酒店团队不仅熟悉当地市场，也能更好地构建铂涛服务体系、培训标准等。

会员体系方面，据了解，2017年1月16日，锦江与铂涛共同宣布，锦江会员和铂涛会员基础信息整合工作初步完成，铂涛会8000万会员和锦江礼享2600万会员将全部使用一套数据库，经过整合去重后，双方有效会员人数超过1亿。

“铂涛加上锦江、卢浮等酒店集团，会员体系更加多元化，覆盖地域更为广阔。”林伟标表示，铂涛未来中长期的计划是更加深度挖掘海外目的地市场的本土化会员。不过，林伟标也介绍称，国内市场铂涛自有渠道的会员输送占比能达到70%，而海外市场中还需要借助OTA、线下旅行社等其他渠道的合作，来确保海外加盟店的前期入住率。

后记：

在采访中，林伟标也分享了中国酒店集团海外布局中可能遇到的“坑”。

首先是如何在短时间内找到合适的合作伙伴。林伟标表示，进入一个全新的国家和市场，存在很多不可控的因素和潜在风险，例如遇到合作伙伴提供虚假信息等，所以铂涛的做法是只跟当地市场中的知名企业和机构进行合作。

其次是全球化人才的问题。这一方面中国企业相比于欧美企业，似乎有种“先天不足”的感觉，尤其是在语言方面。铂涛通过英语强化培训、外部专业人才引进两方面来强化全球化人才团队的建设。

另外，在林伟标看来，国际化人才不仅需要拥有国际化视野，还需要拥有本土化的嗅觉。能够深入了解当地市场、文化、规则，挖掘未被满足的潜在需求，进行长期布局，替代大规模烧钱推广的短期策略。

其实在采访中可以看出，铂涛自身在国内市场的积累，以及依托锦江系的资源支持，让其有了在国际化探索中不断试错的资本。在试错与摸索中，铂涛更加深入了解当地市场，形成了自己的一套理论和策略，也为中国酒店业中其他“扬帆出海”的玩家们提供了一定可借鉴的经验。

虽然铂涛对于自身擅长经济型酒店领域有着十分清晰的认识，也正不断探寻与国内乃至国际酒店集团在全球市场中的差异化发展策略。但铂涛布局海外酒店市场更为关键的一点在于，如何于锦江优势互补共同发展的愿景下，真正实现错位布局，避免内部竞争等问题。

目前来看，在国际化进程中，锦江会从布局策略和布局方向上进行整体化的指引，但具体各方如何进行差异化发展，究竟是从区域市场来进行划分，还是从酒店类型上有所分化，目前尚未能有定论。

由此可见，锦江系对于内部各酒店集团的发展协同还需要一定的时间周期来进行梳理，或许铂涛在未来的国际化发展道路中，能逐渐体现自身的优势，在锦江系中的差异化定位也能逐渐明朗。