首旅如家协同面挑战　发力中端酒店或遭制约

　　首旅酒店集团收购如家一案终于有了实质性动作。

　　9月8日，首旅酒店发布公告称，如家原CEO孙坚被任命为首旅酒店总经理。此番新人事任命后，如家与首旅系将在品牌多元化、加盟模式和受益方式多元化等方面进行整合。未来几年，将重点发展中端品牌。

　　酒店业专家、华美酒店顾问赵焕焱接受记者采访时表示，由于中国酒店业供求失衡的原因，高端酒店因供大于求而价格下行，经济型酒店中价格略高的又价格上行。中国高端酒店供大于求的格局致使房价向下的情况封杀了大部分地区中端酒店的房价想象力，这一局面已经对中端酒店的发展起到了制约作用。

　　对于双方合并后的整合，业内人士认为，作为民营企业的如家集团和国有资本的首旅酒店集团如何在企业文化、管理理念和品牌协同等层面展开整合和协同，也是考验两家能否整合成功的关键所在;而主打高端系列的首旅酒店与经济型酒店起家的如家在后台运作、品牌细分和客户群管理方面或许会遭遇整合难题。

　　高速发展戛然而止后退市套利

　　当如家酒店度过了自己的“黄金十年”，在纳斯达克失去了往日的光彩后，退市和私有化就成了最好的选择。

　　成立于2002年的如家酒店是国内最大的经济型连锁酒店集团，携程旅行网和首都旅游集团是如家酒店集团的创始大股东。由于发展迅速，2006年10月，如家酒店登陆美国纳斯达克，成为中国酒店业海外上市第一股。

　　从2003年到2013年，以如家酒店为代表的经济型连锁酒店在国内酒店市场开启“黄金十年”，从2003年的不到30家店发展到2014年在国内300个城市拥有2000家连锁门店。但是从2013年以后，经济型酒店的高速发展戛然而止。主要竞争压力来自同档次的酒店，随着经济型酒店的崛起，与如家酒店类似的简单经营模式正在被越来越多的酒店所效仿和复制。

　　“受国内经济持续低迷的影响，商旅住宿的活跃度大大下降，酒店业一直处于低速发展状态，经济型连锁酒店也受到波及;此外，中概股整体在美国纳斯达克表现低迷，难以在国际资本市场获得正常的估值，发展受限，因此如家酒店集团选择在纳斯达克退市也就成为了必然。”劲旅咨询创始人魏长仁表示。

　　不过在酒店业专家、华美酒店顾问赵焕焱看来，如家酒店集团在上市十年后，选择从纳斯达克退市私有化，资本市场股东要求利益最大化才是根本原因。2015年6月12日，如家收到每股美国存托凭证32.81美元的私有化要约，以如家4785.20万总股本计算，则收到私有化要约的如家估值为15.70亿美元，这一价格比如家公司美国存托凭证在当时最近20个交易日的平均收盘价格溢价20%。

　　中国旅游研究院副研究员杨彦锋认为，作为国资巨头的首旅酒店集团坐拥历史形成的优势地段和优质酒店资源，品质和存量都非常巨大，是重资产的巨头，并购互联网属性和轻资产属性的连锁酒店集团在资金上易于承受，并能形成业务及业态的互补，显著提高中国酒店业的集中度。

　　“高溢价使创业者获利而退。首旅集团原来就是如家酒店的大股东，收购也顺理顺章。”赵焕焱表示。

　　发力中端酒店或遭制约

　　首旅酒店集团总经理孙坚在9月8日就关于收购如家酒店集团重大资产重组事宜向媒体表示：中端品牌是未来几年的重点发展方向，同样位置的中端酒店对比经济型酒店的营业收入是原来的1.5倍左右。目前中端酒店的特许店占比为50%左右，以后会逐步增加特许店的占比，计划未来3~5年特许店占比达到70%以上。目前中端品牌酒店收入占比超过10%，未来3到5年计划提升到25%~30%。

　　孙坚公开表示，不排除首旅酒店会推出新的中端品牌。首旅酒店原本的京伦、首旅建国品牌是中高端定位，拥有一套完善的中高端酒店管理培训体系，这是如家所欠缺的。但如家在管理流程、营销经验、系统研发等方面具有优势，可以给予首旅酒店很多市场化的补充。

　　根据首旅酒店上半年业绩报告中披露的数据显示，如家所有酒店 RevPAR(每间可销售房收入)同比增幅为4.5%，但中高端酒店品牌和颐、如家精选同比分别增长13.0%和22.4%。

　　值得注意的是，经济型酒店在2003~2013年的“黄金十年”催生出了一批酒店品牌：如家、汉庭、7天、莫泰、格林豪泰等。但十年过去，市场环境发生了极大的变化，以加盟费收入为盈利来源的模式却没有改变。经济型酒店的物业租赁成本和员工工资相比十年前上升了3倍，但是每间可供房收入逐年下降。总体上的供大于求使发展成为不可持续。

　　魏长仁告诉《中国经营报》记者，随着消费升级，一二线城市的消费者对于经济型酒店的需求也在升级，所以未来酒店业的格局是向大集团、向中高端布局;同时，实施多品牌化战略的同时，也要满足个性化的需求，时尚、个性化和有独特理念的中端酒店品牌依然也有市场空间。

　　在赵焕焱看来，目前的中端酒店往往是自我定位，概念不明。中端酒店区别于经济型酒店的标志一是有客房外的第二空间，如健身房、书吧、茶社、影视社交区;二是有基本需求外的第二项优质产品要素，如创新的餐饮、和健康相关的附加服务;三是有多元素的人文体验，如设计、文化、环境;四是有提升的服务质量。

　　国内目前自我定位的中端酒店房价定位不清晰。中端酒店与高端酒店没有在价格上拉开相应的差距，在欧美及印度，这两种级别的酒店价格差距通常在三四倍以上。由于中国酒店业供求失衡的原因，高端酒店因供大于求而价格下行，经济型酒店中价格略高的又价格上行。中国高端酒店供大于求的格局致使房价向下的情况封杀了大部分地区中端酒店的房价想象力，对中端酒店的发展起到了制约作用。

　　资源整合面临协同难题

　　合并后的首旅酒店集团拥有中高端酒店和经济型酒店，覆盖各个消费人群，截至2016年6月底，如家集团旗下的5个品牌，在中国340个城市共有2970家酒店投入运营;加上首旅集团旗下的“建国”“欣燕都”“京伦”等系列品牌数百家酒店，合并后的首旅酒店集团超越锦江集团，成为了国内最大的酒店集团。

　　然而，在未来的品牌整合上，首旅酒店集团的多个高端酒店品牌和如家酒店集团的多个品牌存在整合难题。如家旗下有和颐、如家精选、如家、莫泰和云上四季五个酒店品牌，其中经济型酒店数量和收入占比分别达到98%和92%，整体给消费者的就是经济型酒店的品牌认知;而首旅酒店集团下以“建国”“京伦”等高端酒店品牌为主，在品牌细分、客户群管理方面和后台运作方面都存在技术上和管理上的难题。

　　双方品牌的定位其实有很大差异化，从优势角度而言，双方今后可以从经济型到高端酒店市场全覆盖。然而，首旅系一贯走的是高端路线，而如家依靠经济型酒店起家，两者的品牌定位不同，经济型酒店要向上走是比较难的，尤其是品牌形象的提升非常难。因此需要进行地区整合和品牌整合，避免同一地区同样档次、风格的酒店自相残杀，同时把基层酒店整合在最合适的品牌系列。

　　如家酒店集团和首旅酒店集团由于客户群的不同，因而后台运维和客户群也大相径庭，如果要做会员体系的合并或者营销运作的统一化，存在一定难度，因为高星级酒店的后台管理与经济型酒店完全不同。但如果未来双方各自为政，则又不利于合并后的统一运作和协同发展。

　　“酒店集团的强大绝不是因为行政归属的集团化，肯定是核心竞争力的连锁化，而品牌是连锁化的产物。酒店集团必须避免盲目做大后无法形成核心竞争力，导致大杂烩式的一盘散沙，缺乏竞争力。”赵焕焱表示。

　　据悉，这次进入首旅酒店管理层的还有另外两位来自如家的人士，分别是2014年8月加入如家担任首席财务官的李向荣和2006年10月加入如家酒店担任首席运营官的宗翔新。

　　“团队的融合才是整合的关键。对于酒店集团而言，最重要的资产就是人，如果两个团队无法融合就无法实现1+1>2的结果。如家的团队更市场化一些，效率也更高，首旅酒店集团选择孙坚做总经理，也是更符合市场化发展的规律，对于国企在体制、机制、决策和效率方面的提升或许有帮助。”魏长仁分析。