柏高酒店会告诉你：“小而美”的中端酒店品牌怎样可以活得很好

　　有人打趣地说，20年前酒店市场的舞台是属于星级酒店的，10年前换成了经济型酒店登台，而现在，主角成了中端酒店。

　　可以看到，国内外酒店业巨头的强势布局，经济型品牌陆续转型以及单体酒店改造为个性化中端酒店的潮流涌动，各方涌入让舞台稍显拥挤。

　　即便如此，近期举办了十周年庆典并发布下一个十年品牌计划的柏高酒店集团，似乎仍想证明，柏高不仅可以拥有舞台上的一席之地，还同样可以说好一个故事。

　　据柏高酒店集团(下称柏高)总裁王松志介绍，十年前，从第一间门店在广州商业旺地岗顶诞生以来，柏高酒店就一直专注于中端商务连锁酒店市场。

　　他也透露了诸多经营数据，柏高拥有21家门店，30万名会员，3万家协议单位，累计开房数量超过320万间，年均开房率保持在90%以上，年均RevPAR稳定在300元左右，累计服务超过500万用户。

　　而根据公开数据显示，锦江股份已开业酒店6104家，旗下的中端酒店数量已超过1000家，中端酒店品牌19个。以锦江都城为例，其2016年平均开房率为71.24%，RevPAR为222.48元。

　　截至2016年12月31日，华住在全国367座城市中，已开业3,269酒店，其2016年全年RevPAR为157元，同比去年增长2.7%，华住的忠诚度计划“华住会”已经吸引超过7800万个人会员。值得一提的是，华住方面也曾公开表示，正不断增加中高档酒店的比重，2016年中高档酒店占到净增酒店总数的29%，正在筹备中的酒店中也有40%为中高档品牌。

　　相比一线酒店集团，柏高的规模就较为“袖珍”了。不过，十年来柏高几乎很少在行业内发声，而是专注于一件事情，就是如何经营好广州市场，这也被人戏称为“闷声发大财”。

　　柏高酒店集团总裁王松志

　　不过，王松志在面对环球旅讯的采访中，分享了许多柏高发展的经验之谈，以及对于整个行业的干货与评价。他其实也是想说明，“小而美”的中端酒店品牌，也可以活得很好。

　　发展的目标是盈利　而不是上市

　　“柏高最初成立时，并不像如家、汉庭、七天等酒店品牌，有着上市的长远规划。”王松志表示，2007年柏高的创始人发现酒店市场经常是一房难求，于是就萌生了创立柏高的想法。可以说，当时柏高只是一个谋求盈利的生意，整个公司对于未来发展的脉络并没有较为清晰的规划。

　　值得一提的是，2007年即便还没有中端酒店这一概念，因为目标是盈利，所以柏高在不经意间就已经定位于中端，当时的房价已经是经济型连锁酒店的两倍以上。因此柏高初期便以商务客源为主，这也被视为柏高的中端商务酒店基因。

　　而到了2011年，柏高核心管理层发现，没有专业的酒店管理团队做支撑，仅仅是5家门店的运营维系都十分辛苦。于是柏高开始组建团队，提升专业的酒店管理能力。

　　2012年加入柏高的王松志表示，自己曾在台企、索尼等外资企业任职，随后加入铂涛，均负责连锁运营方面的工作，也经历了铂涛从80多家店到1100多家店的扩张期。

　　上任后，王松志结合柏高的资源以及一系列战略分析，他认为2012年开始，中端酒店市场有较大的发展空间，所以开始真正专注中端市场，为柏高打上中端商务酒店的印记。

　　在王松志看来，多年来柏高“不贪功，不冒进”，否决了许多发展方向的选择，而是一直坚持走中端商务酒店的路子。例如，某些二三线城市位置不好、销售不佳的其他类型酒店加盟商希望加盟，某些旅游目的地的开发商甚至已经建好物业，邀请柏高入驻管理，都被婉拒了。

　　王松志认为，柏高的目标是保持每一个项目都为投资人、股东以及员工带来收益回报，所以柏高只专注于自身擅长的中端商务酒店领域，深度挖掘用户需求，提升品牌竞争力。而对于没有把握的单店加盟、其他酒店业态，柏高会进行慎重的考量和抉择。

　　有好位置　才能讲好故事

　　“地段”可谓是酒店业成功的黄金法则。 “位置、产品、服务、品牌溢价，这是决定酒店价格的几个重要因素。”王松志也将酒店的区位因素放在了第一位。

　　赛马场、太古汇、体育西……其实熟悉广州的人不难发现，许多“黄金地段”都能看到柏高酒店的身影。那么，柏高是怎么做到的?

　　“柏高是追着地铁站在布局酒店。”王松志认为，这样的布局策略十分迎合商务客的需求。例如，即便在地理位置很偏的萝岗，由于紧挨地铁口，柏高萝岗店的开房率也常年保持在80%以上。

　　那么，柏高是如何快人一步，抢占一个又一个优势区位的呢?

　　柏高的股权较为分散，而股东群体也被王松志戏称为“开发团队”。柏高形成了这样一个流程，小股东发现一个值得开发的物业项目后，会上报董事会，拥有否决权的四位董事将到现场查看，董事们通过后再上报董事长与总裁。

　　董事长通过商业触角和经验来做出判断，而王松志作为总裁，会通过自建投资评测模型来测算各项数据，得出投资回报率等，来评价该项目。所以，柏高在新建项目的决策流程上十分高效。

　　例如位于广州核心商圈的天河路上的一处物业项目，柏高从得知信息到最后与物业方签署意向合作协议，仅仅用了三天时间。王松志也表示，有的同行比柏高提前15天获得该处物业的信息，而直到柏高签约后，该同行还处于测算评估的阶段。

　　除此之外，王松志还分享了柏高“密集型增长”的策略。柏高会着重关注用户需求大核心商圈，选定这些区域后，这其中一旦有物业项目空出，柏高进入的决策机制将更加快速，也会考虑加强布局密度。例如，同样是天河路，在短短不到两公里的距离内，柏高就布局了7家门店。

　　高性价比　因为好钢用在刀刃上

　　除了门店的位置优势，王松志认为柏高在酒店硬件方面花费了许多心思，以寻求高性价比的品牌优势。

　　“柏高是按照做百年老店的标准来建设门店项目，所以硬件设施都十分耐用，该花钱的地方我们从来不会省。”王松志表示，柏高各个项目基本签约期在15~18年左右，而其追求的是前期花重金提升硬件质量，签约期内只需要一次大修，剩下的小修小补即可满足硬件设施的维护。

　　柏高酒店的墙布便是个很好的例子。从墙体表面开始涂上光油，防止墙体渗水，然后是铺设一层隔板，再覆盖一层空心夹板，接着追加一层板材，最后才覆盖墙布。这样的多层结构，防止了墙布渗水发霉，墙布五年内几乎不需要更换，而即使有害气体等也被封存在了墙体内，对用户的影响降低到最小。反观很多其他酒店，或许直接简单贴了一层墙布了事。

　　另一方面，床上用品、洗漱用品、马桶、大理石等等硬件设施，柏高都选择了行业顶尖的一线品牌。“一方面让大品牌给柏高的品质背书，另一方面也让用户对于柏高的高性价比有更直观的感受。”不过王松志也坦言，柏高花费的这些心血，即使用户未必能获得直观的感受，也仍然节省了柏高酒店后续的硬件维护成本。

　　值得一提的是，柏高每个店都做了板房，来进行大大小小的各种试错和改正。虽然这样会在一定程度上拖工期，但由于很多硬件上的问题都在板房里得到了解决，从而制定出适合应用至全店的建设规则。这种策略下，柏高酒店几乎不存在爬坡期的问题，开业即可稳定高入住率。

　　相反，许多酒店往往建设初期就全面铺开，过后一旦出现问题，则要经历漫长的歇业整顿期，进行大规模改造，期间造成的顾客流失、资金投入过多等等，均在一定程度上造成了酒店爬坡期的延长。

　　王松志坦言，柏高酒店项目前期的建设成本是在经济型酒店的四倍以上。但长远来看，酒店的硬件维护费用降低了，带来的用户住宿体验的提升以及对于柏高品牌高性价比的口碑效应，推动了柏高开房率以及RevPAR的攀升。

　　另外，对于管理流程以及人员效率方面，柏高也下了不少功夫。“平均每100间房，柏高的人房比是0.29。”王松志介绍称，柏高的店总与管理层其实都深入到经营中，一视同仁都需要参与值班、查房等等。

　　不仅是人员成本，日常运营成本也做了细节上的把控。例如水电费等各项指标的单项排名，通过各分店的数据对比，诊断问题和做出预警都可一目了然。

　　更为重要的一点是，分店最大的考核标准是利润。这也促使了每个分店的团队发挥自主能动性，管理各自的门店会更有归属感和责任感。

　　付费会员才更真实有效

　　谈到用户方面，王松志介绍称，柏高的用户构成中商务客占比约70%。按来源渠道看，会员与企业协议客户通过微信、官网、客服中心、H5网站、短信、前台电话等直销渠道占比约60%，OTA渠道占比约30%，剩下的是门店散客以及其他合作渠道等。

　　柏高对于商务客源的挖掘，使用了许多策略。例如柏高每开设一家门店，周边三公里内的公司都必须宣传到位，这是柏高对于销售部门的硬性指标。另外如每一位新用户，一旦在离店时开了发票，柏高后续会主动联系该企业，争取发展为企业用户，达成合作等。

　　“柏高并不排斥OTA渠道，这是十分明确的。”王松志表示，OTA只是柏高客源渠道之一，例如携程以商务客为主，这便与柏高面对的用户群高度吻合。而如何让OTA客源真正转化为柏高的会员，这才是柏高需要考虑的。

　　说到会员，柏高目前30万注册会员中，有超过9万的付费会员，而付费会员的增量平均每月维持在3000人左右。在王松志看来，付费会员一定是认同柏高的产品和品牌，都是真实有效的会员。而付费会员通常也保持着较高的复购率。具体来看，平均每个付费会员，一年的复购在5间夜左右，消费额接近1700元。

　　当然，为了维系用户黏性，除了高性价比的硬件，柏高在完善服务方面也做了许多尝试，以满足用户的情感需求。例如，柏高90%以上的用户，在入住和离店时只要能留下联系方式，都可享受免押金免查房的服务。

　　“用户其实非常享受被信任的感觉。”王松志表示，即便目前每家门店面临着每个月数百元至一千元不等的物品损失，但柏高能让整个用户群体感受到强烈的信任感，提升用户的入住体验，那么这点损失是完全值得的。

　　谈竞争　怕的是消费者需求变革

　　作为资深酒店人，王松志保有一定的危机意识。

　　他分析称，国内外酒店巨头、经济型酒店集团、单体酒店以及原本就定位于中端的酒店品牌，都在关注着中端市场这块“大肥肉”。所以中端酒店市场的竞争是多维度的，竞争环境非常复杂，但即便如此，他也并不担忧酒店业内的竞争。

　　“中端酒店市场的发展至少还有3~5年的红利期。”王松志表示，中端酒店的集约度也并不高，而且还处于下降的态势，这也意味着市场是足够大的。

　　具体来看，经济型酒店品牌排名第五的格林豪泰，酒店数已达到2800多家，但中端酒店排名前十的品牌互相累加，酒店数或许还尚未达到2800家。

　　另一方面，中端酒店的竞争格局确实不太一样。消费者需求的多样性，让各个中端品牌互相之间也都存在着差异性。其实专注好自己的产品和服务，每个品牌都有各自的生存之道，不会轻易被市场淘汰。

　　不过总得来说，任何一个行业发展到一定程度，势必会经历大浪淘沙的过程，只留下少数几个胜者，但至少目前中端酒店市场格局，还远远没有发展到这个阶段。

　　“中端酒店怕的不是行业竞争，而是消费者的需求变革。”王松志认为，星级酒店、经济型酒店、中端酒店的更新迭代，其实根本原因在于用户的需求变化。当下来看，用户青睐中端酒店，那么未来十年如何变化呢，没有人知道。

　　“虽然目前来看，非标住宿业态仍然是酒店业的有效补充，但未来的发展趋势并不明朗。”王松志表示，万一未来用户抛弃中端酒店，更倾向于城央民宿、分享住宿业态，这才是最应该担心的。而柏高目前能做的，是更加注重用户需求的深度挖掘，投入更多的精力迎合用户需求的改变，维系用户群体。

　　回到柏高本身，以直营为主，合营与加盟为补充的发展策略，有着较大的资金压力，王松志也认为，资本是未来柏高发展的一个瓶颈。一直以来，柏高更多是依靠自有资金在发展，速度过于缓慢，而未来需要更快的发展速度，就势必产生一定的融资需求。

　　过去，柏高更多依靠的是合营方股权融资的方式，来引入外部资金，而王松志表示，未来更多会寻求债权融资的方式来发展。与股权融资相比，债权融资除在一些特定的情况下可能带来债权人对企业的控制和干预问题，一般不会产生对企业的控制权问题。不过他也表示，柏高不排斥战略合作的方式，在这方面柏高的态度较为开放。

　　最后，王松志表示，柏高未来十年的发展目标是达到百店规模，完善珠三角布局外，扩张至全国部分一二线城市。

　　后记：

　　值得一提的是，柏高将现有的“柏高”品牌进行了拆分，推出了“风、雅、颂”三个品牌系列，从酒店定位、设计风格、服务特色、设施配置等，三者之间都有着鲜明的区分。

　　柏高·风酒店以活力年轻化风格，定位于以年轻工作者为代表的轻中端商旅客群;柏高·雅酒店以现代专业风格为主，定位于知名企业员工、会展常客为代表的中端商旅客群;柏高·颂酒店则在服务和品质上更为精致，目标客群主要以企业主、单位或企业中高层为代表的中高端商务客群。由此可见，柏高希望未来在中档酒店市场全面发展。

　　俗话说，没有金刚钻，别揽瓷器活。其实对于中端酒店，没必要都把目光集中在海内外这些酒店巨头们的布局和动作上，毕竟他们的优势和策略，只适用于他们自己。

　　回过头来，其实有很多“小而美”的酒店品牌，他们一点一滴地积累着品质、服务与用户，默默地在一旁书写着自己的成长历程。

　　其实在采访中，王松志对于柏高的核心策略，做了个恰到好处的总结。即找最好的位置，为最核心的商务客源，提供最高性价比的产品与服务。

　　而在这句话背后，柏高背后的团队需要付出许许多多的努力，克服更多无法想象的困难。不过也正如他所说，既然颠覆自己的对手以及行业的未来，都是未知的，那么与其杞人忧天，不如抱着“死也要死得明白”的心态，专注当下，好好地活着。