张润钢：中国饭店集团化15年的成果与问题解析

　　7月17-18日，第十五届中国饭店集团化发展论坛在无锡举办，论坛上发布了《中国饭店管理公司（集团）2017年度发展报告》（以下简称《报告》）。中国旅游协会副会长兼秘书长张润钢对《报告》进行了解读，并对15年来我国饭店业的成果与问题做了总结。

　　在他看来，我国饭店集团在规模不断扩大和品牌意识逐渐增强的同时，也存在着在规模获取中过于依赖资本；全服务型饭店相对消沉；饭店集团的总部建设存在认识肤浅、专业不足、能力不够等问题。对于未来，张润钢认为有多个看点，包括饭店集团的并购后是否能产生期待中的“化学反应”、饭店集团扩张模式的再创新、中美贸易战给饭店市场带来的影响、大规模并购对酒店集团板块的影响等等。以下为演讲实录：

　　各位饭店同行，我和中国饭店集团化论坛相伴了15年，其中参加了这15年来大多数的会议，也做了若干次解读，今天很高兴又有机会来和大家分享我对第15个饭店集团化报告的感受。

　　并购对于饭店集团规模扩张发挥了重要作用

　　《报告》向我们展示了2017年的中国饭店业60强，我选取其中前20位来做一下分析。首先，在规模和增长率上，上海锦江一枝独秀，2017年上海锦江集团统计出来的数字已经达到了56万个房间，与排名第二的华住和第三的首旅酒店拉开了很大的距离。第二，排名前五的饭店集团和2016年基本上没有变化，唯一一点小的变化是华住和首旅的位置调换了一下。第三，排名第15位的开元集团客房增长和酒店增长相比2015年都出现了下降，这个现象是这么多年来我们在集团化统计中少有的情况，但是开元“瘦身”有道理，因为他正在准备上市，酒店的规模和对酒店集团的描述介绍要符合相关的条件和标准，所以这么多年来第一次出现了负增长，但是这个负增长是良性的，毕竟上市对于开元下一步的发展还是有利的。第四个现象是中低端饭店增长非常迅猛。排名前四的集团主要是靠中低端饭店数量来支撑的。如果把中低端饭店剥离掉，那可能排名次序会发生非常大的变化。与此同时我们注意到，传统的饭店集团排位在持续后移；越来越多的上市公司和准上市公司出现。

　　排名前10位的饭店集团大体上可以分成五个阶梯，处于第一个阶梯的是拥有56万间客房的锦江。第二个阶梯的有华住和首旅酒店，它们分别拥有37万间客房，和第一个阶梯的锦江相比大约有20万间客房的差距。第三个阶梯是格美、温德姆和东呈3家饭店集团，尽管它们的客房数都超过10万间，但它们和第二阶梯的成员也有10-20万间客房的差距，尤其东呈差距更大些。客房数量在8.8万至9.9万的洲际、尚美、万豪组成了第四阶梯。仅有5万间客房的99旅馆连锁属于第五阶梯。值得注意的是，排名在前10位的酒店集团中温德姆、洲际和万豪是国际酒店品牌，他们的主战场并不在中国，因此放在这里面做比较意义不大。

　　再来具体看看排名前三甲的锦江、华住和首旅前三年的相关数据。2014年拥有27万间客房的华住排名第一，其次是锦江拥有17.79万间客房，拥有3.59万间客房的首旅酒店排名第三。到2015年这个排序发生了变化，锦江以39万间客房跃至第一，华住排名第二，首旅酒店排名第三。2016年锦江又因大规模的扩张，达到接近50万间客房；首旅酒店在这一年和如家完成了重组，由3.66万间客房变成36.99万间客房，跃居第二；华住仍然在缓慢增长，只有32.65万间客房。2017年锦江仍在高速发展，规模增长率为16%，达到了56万间客房，华住在2017年规模扩张开始加速，规模增长率也达到了16%，首旅酒店这一年的规模扩张只有1%，华住以超越首旅6000间客房数位居第二位。由此可以看出，中国饭店集团前三甲的地位相对巩固，如果未来几年行业里没有发生非常重大的资产重组、并购，前三的位置估计不会出现变化，而且有可能在未来比较长的一段时间内持续下去。此外，这三个饭店集团从规模上在去年就进入了全球前十位，锦江、华住、首旅酒店分别位列第五、第九、第八。

　　回顾前面做的分析可以发现，并购对于中国饭店集团规模扩张发挥了重要的作用，甚至起了决定性作用。通过并购进行扩张，从好的方面看，饭店集团可以在非常短的时间内实现规模上迅速扩张和超越，当然财务报表、数字也开始大规模叠加。然而，在一段时间内持续通过资本的方式实现规模扩张，有一些集团可能会出现并购以后的后遗症，这些后遗症需要饭店集团通过一段时间甚至比较长的一段时间去消化，有的集团消化了以后才能过得了这个坎，有的可能就迈不过去，当然这些都是要后续持续观察的。

　　饭店集团化15年的成果与问题

　　截止到今年，中国饭店集团化的统计已经持续了15年。我们把过去15年中国饭店集团所走过的道路大体上做一个总结和归纳，可以看到中国饭店集团化发展的成果集中体现在以下两方面：

　　一是规模。在去年，三个中国饭店集团进入全球饭店集团前十名。经过15年来的发展，中国饭店集团在国际饭店集团里面已经有了三席之地，而且发展速度非常迅猛。5年前，我们还在用仰望的方式看着国际集团每年《Hotel》杂志排出的排序，在大名单中寻找着中国饭店集团的位置，但是短短几年的时间，当然也包括前十几年打下的基础，中国饭店集团就批量进入了全球饭店集团前十名，这个成果非常显著，体现出了中国速度，我们必须予以肯定。

　　二是品牌意识。大约五六年之前，中国本土60强饭店集团有相当一部分呈现出一种现象：有成员饭店，而没有品牌。那时候很多饭店集团还没有品牌意识，在外面签合同、派管理团队，管了很多饭店，觉得就已经有了很大成果了。什么叫品牌？品牌的称谓和管理公司称谓之间是什么关系？大家都还没有意识。经过15年的发展，我们可以看到琳琅满目的中国本土品牌，大家的品牌意识已经空前强化，知道一个规范的饭店管理公司应该有自己的品牌。总而言之，这个局面是15年后我们总结中国饭店集团化运作第二个非常大的成果。

　　事实上，到15年关口，中国饭店集团在现阶段也面临着非常突出和严峻的问题，主要集中在以下三个方面：

　　规模获取过度依赖资本。从全球范围来看，饭店集团100多年的发展历史都是双轮驱动的，一是通过资本运作，例如收购、兼并、重组获得规模的发展；二是通过生产经营、提升管理公司品牌核心竞争力进行委托管理或者其他方式获取规模。我们这几年扩张速度飞快，已经进入了全球前十，但是在规模的获取中过于依赖资本。如果回溯这15年的饭店集团60强榜单，我们会发现这些年不断有集团和管理公司在中国市场上消逝，至少不以独立的方式存在于市场主体中了。

　　传统全服务型饭店相对消沉。如果按照品牌进行排名，前14位的品牌基本上都是经济型饭店和中端饭店。当然经济型饭店和中端饭店的发展主要是由市场驱动的，市场表现出旺盛的需求，所以这些品牌以超乎寻常的速度在发展，但是传统的全服务饭店的发展速度和景气程度还是值得关注的，不仅仅是量的问题也有质的问题。值得一提的是，在全球排位中占主流地位的还是全服务型饭店，只不过中国市场的情况有点特殊。其实，现在市场对全服务饭店还是有需求的，更多的问题还在于饭店和品牌自身。

　　饭店集团总部建设不足。15年来，尽管中国饭店集团在规模上获得了空前的发展，在品牌上琳琅满目，但是中国饭店集团或者饭店管理公司总部的建设还是有不少突出的问题，主要表现在：认识肤浅、专业不足、能力不够。

　　目前饭店集团总部困扰表现在三个方面：品牌的同质化、上市公司所面临的市值压力、饭店集团的业绩观。对于到底应该用什么样的标准来衡量、评判一个饭店集团的业绩，我们在认识上还有些模糊。业绩指标主要是看项目的获取和规模的扩张，这样对不对呢？毫无疑问是对的，但是如果更深入地看，良性的规模扩张、项目获取是要靠自身能力的，一定是在能力基础上获得的规模，而不是一方面忽视能力建设，一方面机械地获取规模的扩张。如果依然是面子工程、政绩工程等因素驱使着我们进行规模扩张，这样的路径和方法是不可持续的、不健康的。

　　饭店集团、饭店集团旗下的品牌口碑到底怎么样？饭店集团的收入到底怎么样？这些都非常重要。事实上，很多饭店集团是“虚胖”。目前我们的统计只能反映出集团的规模，并不能反映每一个项目能够带来多少管理费。据了解，有些集团规模不小，但是每个项目给公司带来的收益并不可观。当然，每个公司的策略不一样，有些公司是采取先要规模然后再获取效益的做法，但从实践上看，并不是所有现在项目不产生收益的集团都是出于这个策略。项目的稳定性也非常重要。尽管有些集团看起来项目不小、规模也很大，但是项目的稳定性很差，这都会影响到饭店集团的可持续发展。如果五年、十年、十五年以后再在这里开会研究这个问题，估计现在排名前二十位的集团有一些会因为今天没有解决好可持续发展的问题而销声匿迹。

　　饭店集团总部建设的问题归结起来还是能力建设问题。中国饭店集团发展如今已经不止15年了，能力建设是饭店集团现阶段面临的非常突出的首要问题。

　　为什么说很多饭店集团或管理公司是“虚胖”的，是空洞化、虚弱化的呢？首先需要了解饭店管理公司总部及其核心业务。饭店管理公司好比一台复印机，连锁经营的本质类似复制。饭店连锁的业务本质是什么？是成功经营了一家饭店，有了好的市场口碑、有了好的经济效益，觉得这个模式可以再去推广，于是做了第二家、第三家一直到第N家。当然在推广的过程中还是要不断地优化、改进，但从本质上来讲就是复制的过程。现在的饭店集团60强就像是一台一台复印机，A复印机和B复印机尽管外壳相似，但是里面的仪器、系统可能有着非常大的差别，这也就是为什么我们看到有些管理公司能够实现非常好的、快速的、优质的可持续发展，有些管理公司却是病病殃殃的，因为里面的仪器、体系是完全不一样的。

　　把饭店管理公司总部进行结构的拆解，里面应该包含哪些系统呢？就好比一台复印机，里面的仪器应该由哪些系统构成？事实上，饭店管理公司总部需要建立的系统非常多，以下是一个梳理。

　　第一，品牌标准体系。前些年我们没有品牌，现在品牌很多，但有些品牌却是“有牌无品”，或者说仅仅是在工商部门注册下来的商标并不能称为品牌。真正的品牌要有自己的品牌标准和体系。我走访过不少饭店集团，大家都称自己有品牌体系，但是他们所谓的品牌体系仅仅是SOP和操作大全。SOP告诉你见到客人要微笑，但一个奢华的饭店要求员工看到客人要微笑，普通的经济型饭店也要求员工见到客人要微笑，微笑是操作的基本规范，并不是品牌标准。品牌标准是反映品牌特征的技术手册和相关软硬件规模和档次等一系列内容的规定。比如客房、淋浴房面积是多少、早餐品种应该有多少，其中饮料要有多少种等等，这才是品牌的标准。值得注意的是，确定品牌标准和技术标准，一定要首先锁定品牌对应的细分市场，了解细分市场的客人特点、相应的需求、能接受的价格等等，只有清楚这些问题后才有可能开发出品牌标准，但遗憾的是相当一部分的管理公司的品牌标准是空缺的。

　　第二，质量控制体系。有了品牌标准、技术手册之后，要系统保证所有酒店的运营能够按照标准体系执行下去，就需要一套质量控制体系。早前，国际饭店集团有明查、暗访等制度，国内集团前些年也在效仿。近些年，随着互联网迅速发展，很多先进的饭店集团对于宾客意见的反馈已经有了与时俱进的改进，但是有相当一部分集团或者没有质量控制体系，或者仍然延用10年前非常传统的老旧质量控制体系。

　　第三，人力资源体系。当签约一个新项目后，首先需要的就是人，对于上哪里找人，找什么样的人，找到人以后如何培训，培训以后如何把合适的人安排到合适的岗位上，安排到岗位上后要有怎样的约束和激励机制，这需要一套适应公司发展目标的人力资源管理体系。找人、培训人、管住人、留住人，这是最基本的几个环节和要素，实现这几个环节就需要一套相对成熟的人力资源管理体系。但是据了解，很多饭店集团并没有人力资源管理体系，拿着项目找不到人的现象也一直存在。虽然“人荒”是非常普遍的问题，但是对于这个问题，还是有些集团解决的好一些、有些集团一筹莫展。还有些集团找到人了以后发现约束机制和激励机制不够，最后出现派到项目上的总经理和团队，项目管好的被业主策反了，管不好的被业主遣散了，管理公司在人的问题上一直喘不过气。

　　第四，线上技术（管理、营销）体系。随着互联网和移动互联网的飞速发展，以前酒店的预订体系发展为了现在的线上技术（管理、营销）体系。现在，饭店集团在线上业务上还是比较落后的，不够系统。很多饭店集团对OTA的依赖还非常严重，虽然现在饭店集团不可能把OTA的客源排除在外，但是客源获取对于成熟的饭店集团来说应该是相对多元的。

　　第五，扩张模式。全球饭店集团发展的主流模式是委托管理，中国这二十多年来基本上也是按照委托管理的模式来发展的。但是中国的饭店集团有着和全球完全不同的开发模式，全球饭店从投资决策一直到建设、开业，这个过程基本上是比较科学的市场化决策。在国外开发出一个饭店以后，只要找正常的管理团队对饭店进行运营就可以了。但在中国，从决策、设计到室内装修全是乱套的，目前这个状况使得中国的饭店管理集团在项目获取以后的经营和管理控制难度比全球任何一个国家都要大。如果仍然简单地延用委托管理模式，仍然是业主赔钱管理公司旱涝保收，就会造成中国饭店管理集团的项目十分不稳定。未来，中国饭店开发的水平和现状还会持续一段时间，短期内解决不了，这就对在中国开展业务的所有集团提出了一个非常严峻的课题，即除了委托管理以外有没有可能寻找第二种、第三种扩张模式，以此来适应中国特殊的酒店市场？

　　第六，资本运营。现在越来越多的集团是上市公司了，饭店集团作为上市公司运作难度是很大的。其中最大的难度在于如何在公司长远发展和股民、市场股价之间寻找平衡，而且这个平衡很有可能是找不到的。特别是对于现在处于爬坡阶段的中国本土饭店集团来讲，需要牺牲一些眼前的利益求得将来5年、10年甚至更长时间的发展，大家都懂得这个道理，但是股民不同意。国际成熟的饭店集团像是在正常的巡航高度飞行的飞机，用油成本费用相对稳定，但本土饭店集团处于起飞阶段，正是要加大油量的时候，但是加大成本、加大费用股民不同意。这些年我就一直在考虑，除了融资输血功能以外，还在爬坡阶段的饭店管理公司上市对于公司可持续发展到底起着什么作用？这个问题到现在我也没有完全想清楚。

　　中国饭店集团尽管发展了15年，在规模上有很多优势，在品牌方面也取得了很多成果，但是我们千万不能飘飘然。如果按照以上这些系统要求衡量现在所有的饭店管理公司，就会发现管理公司虚弱化、空洞化其实是非常严重的。

　　未来看点

　　中国饭店集团未来的看点，主要表现在以下几方面：

　　期待中的化学反应。最近三四年出现了许多饭店集团的并购，这些并购基本上是大型国有企业对民营资本的并购，当然也包括国际市场上的并购，例如万豪收购喜达屋。万豪收购喜达屋后，完成了规模的整合、财务报表的整合，这属于并购后的物理反应。但两个高度市场化的集团完成收购以后现在内部整合方面也出现了不少问题。内部整合包括文化整合、人员整合、后台所有系统的整合等等，这些更多的是化学反应。化学反应完成了就会出现一加一大于二的结果，化学反应完不成就可能形成一加一小于二的结果。我们看到两个高度市场化的国际集团在整合过程中化学反应也是挺激烈的。再看国内几个大型国有资本的巨头收购的民营企业及境外企业，路途实际上更加艰辛。只有把各项工作做好，产生出期待的化学反应，对企业本身、对中国酒店市场才是福音，而且也能为未来并购留下宝贵的经验和案例，因此并购后的化学反应是非常值得期待的。

　　饭店集团扩张模式的再创新。近两年，中国饭店市场上已经出现了除了委托管理以外的第二种模式，即“代孕妈妈”的模式，就是本土酒店集团成为外资酒店集团旗下品牌特许经营权的“代孕妈妈”。很多国际酒店集团开发出一个新品牌，或者用已有的一个品牌交给国内的饭店集团经营，来加速在中国市场的扩张。目前，铂涛、华住、港中旅、东呈等等集团已经在试行这个模式，也还有很多饭店集团对这个模式很感兴趣。这个模式到底怎么样？需要未来一段时间的观察。

　　除了委托管理和上文提到的“代孕妈妈”的模式，未来会不会有第三种模式？有可能。据了解，目前已经有集团在酝酿了，他们在研究一种产品模型，包括产品模式和商业模式，而不仅仅是品牌标准。通过一两家饭店对这个产品模型做试验，并保证这个模式是有利润的，模式成功后，然后用租赁或者承包的方式提供给有条件的业主。这种模式有点像经济型饭店当初的扩张模式，只是升级到了全服务型饭店。因此，未来一段时间内会有三种扩张模式：最传统的委托管理模式、“代孕妈妈”模式和承包租赁经营模式，这是未来饭店集团在规模扩张的时候必须要关注的一个很重要的方面。因为未来规模的获取更多会朝着经营的方式发展，因为大量的收购兼并是不可能长期持续下去的。

　　中美贸易战的影响。中美贸易战对于对于饭店市场、对于集团化运作将产生怎样的影响？对于客源市场，对于总部在美国的品牌会带来什么影响值得我们关注。

　　资本运作。并购还会持续下去，不可能偃旗息鼓。大规模并购对集团板块局面会有举足轻重的影响。此外，上市公司到底怎么处理资本市场市值和传统业务的关系也值得关注。现在已经有越来越多的上市公司，通过上市套回一大笔钱来是好事，但套回来钱的同时一个枷锁也套上了，戴着枷锁推进传统饭店业务会有哪些问题产生？虽然国际上大的饭店集团也是上市公司，但他们的经验对目前国内的饭店集团借鉴意义不一定很大，因为国际集团是成熟的公司，已经进入稳定的发展阶段了。尽管有些国际品牌在中国三线以下城市经营也碰到了一些困难，但是这部分对于国际品牌全球大局来讲是比较细枝末节的问题。可是，中国市场对于中国本土的公司而言就是全部，上市公司所面临的资本市场压力和传统经营业务提升的压力，两者之间怎么推进也构成了未来一段时间的看点。