提升忠诚员工竞争力，“共享酒店员工”可行吗？

　　据人力资源咨询公司Aon Hewitt 发布的中国人力资本调研结果显示，酒店行业连续两年摘得“离职率”这一统计数据的“桂冠”。如何有效避免酒店离职率过高，影响酒店绩效和长期发展？国外Grace Hotel采取了一种非常规的方式来建立员工忠诚度：允许他们离开。

　　这家私营公司去年通过一项战略性试点劳动协议，将Grace Mykonos和Grace Santorini的11名季节合同员工（占据员工总数的十分之一）与其他奢侈酒店品牌建立联系，其中大部分为Soneva酒店，这些合同员工将在希腊的停工时间即十一月至三月去其他酒店工作。因为员工签署的是季节性合同，因此这项协议被视为员工的第二次就业，而不是借调。

　　Grace Hotel 人力资源总监Tim Williams更倾向于称之为“共享员工”计划，他认为通过这种战略合作，可以为酒店带来以下两个好处：第一，对于酒店而言，主动为员工提供“更多的工作机会和选择”，有利于增强员工对酒店的忠诚度，降低流失率；第二，对于员工而言，可以提升工作技能和自信心，提高自身收入。这两者之间可以形成良性循环。

　　但如何避免“共享员工”真正流失到合作酒店，是需要慎重思考的问题。Tim Williams表示：酒店一方面需要有选择性地挑选共享员工，另一方面能够在此计划的合同条款上进行提前约定。

　　石基人力资源管理系统产品经理Ricky Qin对这种人力资源管理模式评价说：“我们与众多酒店人力资源负责人接触发现，这确实是一种突破酒店传统的创新做法。未来，酒店人员集约化将是必然的发展趋势。共享酒店员工存在发展机会，但这种模式的可复制性，还需要根据酒店的具体情况而定。”

　　对此，HOTELS杂志与 Williams就该计划的运作策略和收获进行了谈话，下述为简要内容：

　　Grace Hotel 人力资源总监Tim Williams

　　Hotels：是什么原因促使酒店采取了这项举措？

　　Tim Williams：考虑到Grace Hotel的规模，我们无法在自己的集团内为员工创造机会，因为我们的其他酒店都在美国，签证显然存在一定问题。而阿根廷，同样存在着签证以及西班牙语的问题。因此，如果我们希望帮助自己的员工找到全年的工作，我们就必须着眼于外部群体，创造新的机会。

　　我们开始寻找与我们核心价值观相同并且能够与我们分享酒店人才资源的合作伙伴，我们可以看到员工与管理者相互信任背后的企业文化和商业成功的承诺一致性。与此同时，就我们希望与之合作的做法而言，我们一直在寻找类似的酒店。

　　Hotels：您是怎么寻找合作酒店的？

　　TW：我们首先接触了那些与我们有合作关系的酒店集团，让这些酒店集团的HR或运营部门领导了解我们这一概念，如果他们认可，这会是实现双赢的结果。

　　Hotels：考虑到所有员工都是自由选择，这对于酒店来说是存在风险的，大家都返回了 Grace Hotel吗？

　　TW：从我个人意见来看，对我们来说，采取这一举措的好处是有机会让我们的希腊员工在淡季赚钱、发展技能、积累国际化经验，所有这些都将增加员工对Grace Hotel的忠诚度。

　　但正如我们所知，中东和印度洋地区的工资和福利可能高于希腊本土市场。我们确实看到了一些员工会选择留下来成为新团队正式员工的风险。然而，在我们看来，这是值得尝试的。

　　我与我的HR及其他部门同事唯一提及的就是，如果我们最终失去那些本来会回到我们身边的好员工，那么这将是一个不可持续的情况，我们不想成为一个招聘所，让员工来进行择优挑选。所以他们承诺将会抵制任何的内部诱惑，也许他们自己的部门负责人可能不得不为员工提供永久合同。 当然现在，这并不是书面承诺，也不是合同，因为所有员工都是自由选择的。 事实上，他们都没有作为长期雇员留在冬天工作的酒店。

　　Hotels：您能描述一下这些员工吗？

　　TW：这些员工都与Grace Hotel建立了深厚的感情，他们当中一些人已经和我们一起工作了三年或更久的年限，我非常熟悉他们的生活节奏: 在一个漫长而艰苦的夏季努力工作，赚了一些钱，在冬天离开，然后再回到Grace Hotel。他们很开心，他们属于优秀的员工，因为他们每年都回来，我觉得他们很重视我们，希望我们也是好雇主。事实证明也的确如此。

　　Hotels：您从中学到了什么？今后又将做哪些改变？

　　TW：保持期望一致性很重要。 你可以想象，员工在Grace Hotel所扮演的角色并不一定与他们在Soneva所扮演的角色完全相同。我们有酒吧领班的员工，也许要去做酒吧服务员，也有助理服务员，要去做正式服务员的工作。有些人不得不向上迈一步，有些人不得不向下跨一步。我认为重要的是要确保各方在这一点上有一致的预期。

　　Hotels：这些员工回来时也会带来新的技能与工作方法吗？

　　TW：这是当然的。 他们的自信心更高，能力也更强，他们在看到并吸收了全新不同的做事方式后，也提升了自己的专业技能和个人能力。 我非常开心能够看到他们在团队中展示出自信。无论是否正式获得经理头衔，他们都是团队的领导者、最具影响力的人。 之前也是这样，但我认为现在更是如此。

　　我们已经知道，承担这样的任务并不是一件小事，也许你以前从未在希腊以外的地方工作过。 这需要很强的适应能力，并且我们承认在新的环境下可能会有一段时间感到不自在，因为一切都是全新的，你在你的祖国之外，为一个完全不同的品牌工作，有着不同的运营模式，坦率地说，唯一熟悉的就是客人的特点和期望。你要与来自不同文化的人一起工作，因为员工主要是前往马尔代夫和泰国工作，因此无论是人，文化甚至操作系统都是全新的。

　　真正得到发展的是那些有坚韧精神的人。一部分员工工作的并不开心，因为他们并没有适应，需要更深一步地挖掘适应。我们尽可能的在这些员工外出工作时与他们保持紧密的联系。

　　Hotels：您会如何建议其他公司应用这种劳动协议？

　　TW:在这个行业里，“分享人才”是并不常见的。如果需要，我们会与其他酒店共享宴会桌和椅子等资源，有时我们甚至共享市场数据，但我们很少共享人才。

　　我认为这样的项目可以确保有才能的人留在这一行业，留在我们的团队。你必须富有想象力，同时对新模式持开放态度。我认为在这个基础上，挑选合作伙伴是非常重要的。这种合作方式是非常规的，因为我们会送员工离开，再以培养忠诚度的方式让他们回归。员工在淡季没有工作，所以不管怎样他们都会离开的，因此我们要创造机会。这当然是有风险的，这种风险永远不会消失，在未来，可能只有一到两个员工会留在新团队，这对我来说不意味着合作失败。

　　如果合作双方并不彼此信任并有大量的员工留在合作酒店，那么这个合作就是失败的，我也将面临困境。（本文编译自HOTELS杂志）