融资10亿美金的OYO，在中国遇到了对手

　　国内连锁酒店行业格局正在悄然发生变化。

　　9月25日，印度经济连锁酒店OYO Rooms宣布获得10亿美元融资，其中6亿美金将用于中国市场。

　　与此同时，据其官网显示，自2017年年底进入中国以来，大约一年的时间里，OYO已经落地中国的200座城市，签约超过2500家酒店和12万间客房。其中，仅连锁酒店的数量这一数据已经和国内连锁酒店如家的门店数相当。

　　不得不说，OYO的速度，令人惊奇。

　　OYO的快，和其模式的“轻”密切有关——OYO瞄准的是无品牌的单体酒店，通过对这些酒店进行一些诸如床单、被褥、洗漱、洗浴用品等轻量级的、标准化改造，再通过统一化品牌OYO对外输出。

　　“对于一家单体酒店来说，如果选择加盟诸如汉庭、如家等成熟经济型酒店，不仅需要不菲的加盟费，还需要对每一个房间进行强标准化改造，短则半年、长则一年以上。”一位资深酒店观察者告诉记者，“OYO的改造，几天就能上。”

　　资本的热捧，也跟这一市场的巨大潜力有关。

　　OYO瞄准的无品牌单体酒店，正是目前国内酒店的最大区间。据中国酒店产业报告显示，2017年，中国单体酒店数量超过92万家，单体酒店市场规模接近万亿。

　　成立于2013年，5岁的OYO已经迅速成为印度最大连锁酒店的公司。而现在，它正在中国市场开始了新故事。

　　酒店业的“拼多多”

　　OYO从一开始就瞄准了中低端经济型酒店。

　　在创业之前，阿加瓦尔颇为喜欢旅行，曾在印度各地旅游。不过，由于经费有限，所以住过不少条件很差的招待所。从那时候开始，便萌生了创办OYO的想法——做一个连锁的便宜又干净的酒店。

　　2013年，19岁的阿加瓦尔辍学创业。5年后，OYO不仅成为印度最大的连锁酒店集团，还进入了包括中国、东南亚、英国等地区。

　　与国内流行的OTA（在线预订平台）方式不同的是，阿加瓦尔认为，“仅仅整合酒店信息是不够的，还必须得把它们‘整理’一下。”

　　OYO的改造方式有多种，其中最重要的有两个：

　　一个是，对直接影响消费者体验的模块进行轻量级的标准化改造。这其中，包括统一布草、洗漱、洗浴用品等。

　　二是，统一品牌、共同获客。一方面，通过统一使用OYO品牌，采用APP、公众号、小程序、OTA平台等进行系统化运营；另一方面，OYO并不强求改掉酒店原名，只需要在酒店名前面加上OYO即可。

　　对比诸如汉庭、如家等强控制、高度标准化的连锁酒店，OYO的改造模式更轻。另外，OYO并不收取加盟费、房间改造费、品牌使用费等，只抽佣部分流水，因而单体酒店接受起来也更容易、起量也更快。

　　截止至10月8日，OYO已经在中国拥有超过2500家酒店，大致与排名第一的中国连锁酒店品牌如家酒店的门店数相当（2017年如家全国门店有2315家），而如家酒店已经经营了长达16年之久。

　　无疑，OYO踩中了国内下沉市场和消费升级的大趋势。

　　拼多多的高速发展，让不少人重新认识了“五环外”的巨大商业价值：中国二三四线有着庞大的人口基数，同样也有着惊人的消费力。

　　而在酒店行业，二三四线城市中，有着大量的无品牌的单体酒店。对于这些酒店而言，普遍的一个问题是，流量获取能力较差，主要依靠本地线下流量，线上运营和品牌意识差。

　　反观消费者端，大量的单体酒店水平参差不齐，影响了消费者体验。同时，在下沉市场中，连锁经济酒店的供给有限，消费者需要一个能提供相对可预期的住宿体验的品牌。

　　“先把最基础的服务开始标准化，然后迅速上量，之后再不断地加深运营的深度和改造的深度，推动整个行业发展。”一位资深行业观察者认为，这正是互联网化酒店的发展思路。

　　中国门徒的进击

　　盯上这一蛋糕的，并不只有OYO。

　　作为国内OTA行业的巨头，携程自然不会放过这一机会。由原去哪儿网孵化出的自有品牌“Q加酒店”浮出水面。

　　“携程和去哪儿整合之后，库存、系统和数据等都需要打通。在实际操作中，发现了大量的酒店是不重合的，分散、标准不统一、质量也参差不齐。运营团队没有办法很好的对接运营，对平台的服务质量也有影响。由此，看到了OTA平台对这个统一联盟/服务商的业务对接需求。研究了一段时间，也结合了一些前线的调研，发现这个市场非常大。有近90万家的酒店，1600万间以上客房库存，80%-90%以上的单体无品牌酒店。这些酒店从二三线城市开始运营状况很差，对流量的渴求很大，但自身标准和能力又不够，存量市场大几千亿。”Q加酒店创始人陆寅峰说道。

　　背靠携程，拥有大量的酒店数据，可以结合之前的评分、评论和图片等进行精准筛选，找出相对优质和提升空间大的酒店进行合作，效率优势极其明显。据透露，Q加不到100人的团队，成立一年就合作了近1000家加盟酒店。Q加酒店平均OTA评分在4.6分左右，比OYO的3.9分高出不少。

　　不只是携程，同样，美团也在探索这一业务。

　　笔者独家获悉，从去年年底开始，美团亦开始探索这一方向，已经低调试水大约一年时间。

　　“美团做这个事情并不意外，”一位VC投资人告诉记者，“这与美团的用户群体匹配度很高。”

　　在他看来，携程用户更偏商务，异地住宿特征明显。而美团通过外卖等服务，已经下沉到三四线城市，其中本地白领、学生群体是其重要消费群体，而这正是单体酒店的主要消费群体。

　　此外，还有尚美生活旗下的AA互联网酒店，同样在探索这一市场。

　　印度模式，中国“挑战”

　　有趣的是，与媒体热衷的出海和将中国移动互联网模式复制到海外不同，OYO是典型的印度模式、中国“复制”。

　　起步于印度，OYO今年已经5岁。现如今，它已经印度最大的连锁酒店集团、印度第二大互联网公司，并已经从印度拓展到中国、东南亚、英国等地区。在融资方面，OYO已经完成了7轮以上的融资，累计融资额约15亿美金。其中，华住集团曾在去年9月对OYO进行了一轮1000万美金的投资，成为了OYO的股东之一。

　　尽管在中国发展速度不错，不过，OYO面临的挑战并不小。

　　一方面，挑战来自于市场。

　　OYO的供给来自于单体酒店，但单体酒店千差万别，与传统连锁酒店强控制、高标准化不一样的是，OYO模式只是对单体酒店做最底层的改造和赋能，改造之后的单体酒店同样还是差异性明显。因而如何处理好高速发展和品质控制的问题，显得尤为关键。

　　一份数据显示，OYO在国内整合的单体酒店平均OTA评分约为3.9分（满分5分），客单均价都在50~150元之间。可以说，OYO整合的单体酒店总体质量并不高，品质控制的难度可想而知。

　　另一方面，是来自竞争对手的挑战。

　　正如前文所述，携程、美团已经在做跟OYO相近的业务，于此同时，诸如阿里、滴滴、京东等也都开始涉足酒店市场。这些挑战者都是国内顶级的互联网巨头，有流量、资金充沛，OYO想从这些巨头手里抢夺机会并不容易。

　　尤其是对于OTA而言，本身掌握着旅行流量分发的入口，对OYO的挑战更大。据笔者调查发现，OYO在携程、美团上已经被“封杀”，搜索OYO几乎无相关的结果出现。OYO中国目前主要的分发路径集中在自有APP、小程序，以及飞猪、去哪儿网等。目前OYO中国的整体流量成疑，拥抱巨头、或者烧钱解决，都是解决之道。

　　从左至右依次为：携程、美团、飞猪、去哪儿网

　　另外，与印度几乎没有太多连锁酒店不同的是，中国经济型连锁酒店在过去十几年中已经发展壮大。未来，OYO体量迅速扩大后，势必与诸如首旅如家集团、锦江国际集团等知名连锁酒店集团产生竞争，后者在本土酒店经营上经验更为丰富。

　　显然，OYO已经意识到了中国市场的机会以及面临的挑战：10亿美金融资中的6亿用来抢占中国市场。对于五岁的OYO来说，一切才刚开始。