OYO“入侵”中国，这只黑天鹅是不是酒店业的小趋势？

　　【环球旅讯】*本文系环球旅讯读者投稿，作者Tam系某大型酒店集团资深项目经理。

　　2018年，中国大住宿业最大的意外，来自一个印度酒店品牌。

　　印度OYO酒店集团2017年11月进入中国市场。截止到2018年12月22日，经过一年的发展，其官网显示：覆盖280+座城市，4600+家酒店，220000+客房。

　　对比国内酒店集团巨头2018年9月30日数据，锦江酒店集团旗下酒店9098家，已经开业7193家；首旅如家旗下酒店4466家，已开业3858家；华住集团旗下酒店4979家，已经开业4,055家。这些酒店集团已经发展了10年以上。

　　此外，资本市场不断加码：2018年9月25日，OYO 酒店对外公布，日前在中国斩获新一轮6亿美元融资。保守估计，OYO估值已经超过20亿美金。

　　无论是酒店数量还是资本的注入，都可以看出OYO酒店正在中国的住宿业掀起风暴。笔者并非OYO的托，但OYO着实有趣，本着知己知彼的态度复盘OYO的经验和逻辑，与业界一同探讨。

　　OYO的目标是低线城市的消费升级

　　OYO酒店创立于2013年，是印度最大的连锁酒店品牌。以特许经营、委托管理以及租赁经营模式运营酒店，其主打的酒店市场在均价100-200元。在国内，OYO主要深入三四线城市，避开国内酒店巨头，整合均价低、体量小、品质低的单体酒店，予以简单的装修改造后拿到其官网以及各种OTA上进行售卖。

　　OYO的改造分为三方面：一是对直接影响消费者体验的地方进行标准化改造，比如布草，洗漱用品等；二是统一VI标志，如店招等，但是OYO并不强求改掉酒店原名，只需要在酒店名前面加上OYO即可；三是统一在自有APP、线上OTA以及各种平台等进行系统化运营。

　　而OYO之所以能在一年内吸引众多酒店的加盟，也是抓住了中国酒店市场几个重要特点。

　　一是三四线城市连锁化不高，酒店集中度低。国内酒店巨头一直在深耕一二线城市，对三四线城市不够重视。以华住酒店集团为例，开业的4055家酒店，其中上海587家，北京309家，杭州210家。三个城市的酒店数量就超过27%。这些三四线城市的单体酒店一直游离在中国酒店巨头体系之外。

　　二是减轻业主加盟压力。传统酒店加盟门槛高，费用高，改造周期长。一般而言，经济型酒店需要80间左右的房间，每间房3000元左右加盟费，总计约25万起，外加系统费，保证金，设计费等，前期尚未动工就投入40万左右。这对于那些酒店业主而言，实在是一笔巨大的投资。而OYO酒店加盟来说，30间房就可以加盟，加盟费全免，目前无系统费、保证金、设计费等，等于前期0投入，比较之下，中小业主自然用脚投票。

　　三是OYO改造周期短，成本低。传统酒店一间房的装修成本在6万左右，再加上动辄2-4个月的改造周期以及改造成本，投资一家酒店需要极大的资金以及慎重的决策。而OYO加盟，一般而言，只需要简单的VI、店招以及部分软装，15-30天左右，完全可以正常营业。

　　四是三四线城市酒店对OTA营收贡献较低。由于体量小，价格低，品质不佳，部分OTA对这些酒店不够重视，在OTA属于末端产品，OTA不会主推。他们对OTA的归属感不强。

　　不难看出，OYO就是酒店业的拼多多，它瞄准的是低线城市的消费升级，这是以中高端酒店品牌为消费升级的一线及新一线城市酒店所无法理解的，甚至可以视作一场新型的降维打击。

　　OYO为什么能这么快地占领国内市场？

　　很多人会觉得很奇怪，既然OYO发展得这么好，为什么国内的酒店巨头之前就看不到这一点？或者说无法打入这一市场？

　　国内的酒店巨头均已经成立10年以上。十分巧合，大部分都是以经济型酒店起家：首旅如家以如家这单一品牌在国内做了4年，2006年在美国上市；铂涛酒店集团2009年以7天品牌为主在美国上市；华住酒店集团以汉庭品牌为主，2010年在美国上市。不夸张地说，经济型酒店是酒店集团的生命线。

　　各大酒店集团在经济型酒店取得成功之后，出奇一致地将扩张的重心往中高端酒店靠近：如家推出了和颐，汉庭推出了全季，7天推出了喆啡等。这条路倒不能说是错误，恰恰相反，这条赛道上成功的酒店集团获得了进一步的成长，中高端酒店也成为了各大酒店集团的核心业务增长点。

　　因此，三四线单体酒店这个巨大市场被巨头集体选择性忽略，或者说巨头认为这些市场不足以对现有的酒店市场格局造成威胁，即使有也不会那么快，这是大的方向上的判断失误。

　　那么是不是说国内的酒店集团就没有尝试整合中小单体酒店？并不是没有，但是大多数都不算成功，或者说存活的比较挣扎。

　　华住的海友，以及99旅馆、速8连锁等，这些酒店在2010年左右，就开始深耕100元左右市场，甚至更低。但是由于其原则上仍然属于“重加盟”（高额加盟费，需要大规模改造），并且收益更低的模型，在商业模式上和传统酒店集团并无区别，因此，对那些单体酒店并无太大吸引力。更严格来说，他们更像是在原有的经济型酒店的市场上寻求一些低价值的物业，并没有真正深入到三四线，也没有去寻求新的市场，自然也就无法获得真正的成功。

　　OYO的破坏式技术创新

　　OYO看似无规则、无选择地覆盖中小酒店，但是细究背后，OYO的理论逻辑足以自洽。

　　关于创新，熊彼特曾经说道，创新并不是从无到有发明什么，而是把既有的基本元素重新组合起来。大多数行业的技术进步从本质上说都是“延续性技术”，比如手机的容量从8G一路扩容到256G就是很简单的例子。但是即使是再牛逼的延续性技术，也很少导致领先企业失败，就像我们似乎很难去找到一家头部手机厂商因为没有生产最大容量的手机而失败。

　　一般而言都是“破坏性技术”导致了领先企业的失败。但极其讽刺的是，有时破坏性技术的出现，恰恰与“延续性技术”相违背。破坏性技术甚至导致产品性能降低，基于破坏性技术的产品看起来价格更低，性能更简单。

　　哈佛大学教授克里斯坦森在曾经写到一些领先企业管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，但是却仍然会丧失市场主导地位。这些现象即发生在那些发展迅速的行业，也发生在发展缓慢的行业。这些失败看上去无法解释，但是切实存在。

　　酒店行业看起来发展及其缓慢，如家、汉庭、锦江等都是一个产品发展了十年甚至更久，没有太大的变化。当这些集团高层认识到需要迭代产品的时候，他们都选择了“延续性技术”——进军中高端酒店，追求更好的品质，更大的房间面积，更高的价格，更好的利润。而OYO则选择了“破坏性技术”——价格低，品质低，利润少的那些三四线单体酒店。

　　为什么破坏性技术在领先的企业内不受重视呢？明明他们一直在积极听取客户的意见，并且积极改进，而且他们的资金充沛，人员更优秀。笔者认为有以下几点原因。

　　1）破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场。

　　传统酒店巨头的市场大多集中在一线二线，往往几个城市就决定了一家酒店集团的营收情况。因此，大多数酒店集团的注意力通常放在老市场上，对于新兴市场和不太重要的市场往往不够重视。哪怕是看到了一些机会，大多数企业也会采取等待战略，他们更多的会想“等市场规模再大一点再说吧”或者“这些市场不值一提，我再等一下”。

　　一旦等待，也就意味着失去了先机。

　　2）破坏性技术产品功能简单，价格便宜，这些产品的利润一般很低，短期内不会给企业带来太多的利润。

　　对于酒店集团来说，开发一家80间房的一二线的传统经济型酒店或者中高端酒店，可能带来几万甚至几十万的收益，但是一家30间房的三四线小酒店的收益与之相比就差的很远了。既然收益不大，那就不值得投入太多的资源，也就错过了“破坏性技术”。

　　3）给领先企业带来最大利润的客户一般不需要“破坏性技术”。

　　这些企业认真听取那些高利润客户的意见对产品进行改进，并且持续的改进。这种改进往往是“延续性技术”。因此，他们越重视现有客户的意见，越远离“破坏性技术”。正如现有的酒店集团认为他们最主要的客户是国内的中产阶级，是正在消费升级的那些人。因此他们的改进的方向都是中高端产品，这就是现有客户需要的。

　　因此，管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发（延续性技术）的一些领先企业，丧失市场主导地位也并非解释不通了。但这件事情暂时还没有发生，酒店集团仍然有机会进行反击。

　　与之相对应的，那些看似一开始从低端产品、低性能、低价格的产品起家的公司的崛起，也可以解释了。让我们仔细思考一下，酒店行业OYO趁着国内的酒店集团升级中高端顺势入侵。电商行业是不是也是这样？阿里在主推天猫，京东不停地炫耀自己的品质高端，结果拼多多顺势崛起？新闻类产品纷纷讲究深度，于是趣头条占领了三四线城市？

　　还有两个名词也和OYO紧密关联。

　　一个是长尾理论。我们将长尾理论放在中国的酒店市场，就会发现OYO的崛起实则是准备将那些三四线城市，看似不赚钱，体量小但是规模极其庞大的80%的酒店“一网打尽”。因为数量众多，体量庞大，一旦OYO将市场上的80%的酒店一网打尽的时候，那么OYO的市场地位必然确立。

　　另一个黑天鹅。在OYO进入到中国酒店市场以前，所有的人都认为，未来的酒店行业发展方向肯定是中高端，甚至是高端，因此，所有的酒店集团的重心都在升级改造，提升品质。OYO的进入代表着酒店行业的“黑天鹅事件”。升级品质不会错，但是那些数量众多的三四线城市，也必将是未来中国酒店的决定性力量。

　　OYO的现实问题

　　讲了那么多OYO的“好”，并不意味着笔者对它一味“好评”。OYO仍然有很多现实问题需要解决，不然就是蒙眼狂奔，最终一地鸡毛。对于这样一家年轻的公司来说，如果仅仅作为资本击鼓传花的那一朵快速催熟的“花”，显然很可惜。

　　摆在OYO面前最现实的问题，就是服务品质低下。基于“破坏性技术”的产品本身性能低、成本低这一方面能让他们快速的占领市场，另一方面也会成为他们发展的桎梏。价格低的特点会吸引大部分的客人，但是伴随着酒店数量的增长，品控的不可控，再加上本身品质较低的特点，很有可能会爆发大量的差评、投诉事件，引起客户的不满意，进而放弃选择OYO。

　　其次是盈利能力存疑。三四线酒店市场盈利能力如何？运营维护这些酒店成本也不会低。截止到目前，OYO尚未实现盈利，花的是资本的钱。如果是传统的管理费的模式，OYO并不具备优势。它必须要找到新的，不同于以往的盈利模式。

　　对手也会给它压力，包括OTA和酒店集团。有趣的是，OYO的崛起，最为紧张的不是酒店集团，反而是以携程、美团为代表的OTA们。在中国，OYO酒店是被携程、美团等旅游网站封杀的，在这些网站上搜索OYO是搜不到结果的。这里面的原因笔者认为有三个：

　　一是OYO本质上是互联网公司，它在印度是第二大的互联网公司，在中国后续的发展方向是互联网的方向，本质上冲击的是携程和美团为代表的OTA；二是OYO不依赖OTA，它更强调于构建自己的销售系统；三是它在中国资源和客源构成，原本都是以美团、去哪儿为主的OTA的客人以及供应商。因此，也就难怪OTA们集体封杀了。

　　反而酒店现在对OYO还没表现出太多敌意，更多是试探性地重启下沉策略。华住此前给予了OYO投资，但季琦也在2018年环球旅讯峰会上讲过，投资并不代表认可。

　　同时，伴随着OYO的进一步发展，不再满足于三四线城市，比如现在的OYO尊享系列，那么自然对国内的酒店集团构成了威胁。此外，随着消费分级与下沉市场的趋势，传统的酒店集团也必然会加强对三四线城市的进攻。比如华住重启“万家灯火”计划，该计划的核心就是 “设计标准上比较弹性，但有高度兼容性，内核质量标准依然非常清晰”的软品牌。那个时候，OYO与众多酒店集团一定会有一番较量。

　　而对于OYO来说，破坏性扩张了一年，接下来的2019是不是仍然有时间给它提升产品品质和进行流量挖掘，是不是仍然可以不顾左右地狂奔？这些问题说不定明年今日就会有答案。