美团酒店：酒店如何在消费需求升级中革新

　　2018年12月31日，是美团副总裁老K（郭庆）难忘的日子。

　　当天，美团酒店单日间夜量超过200万（这个数字在今年五一达到280万）。他难忘的不是数字，而是那股劲儿，“我们在2018年的五一和十一冲刺过两次这个目标，但是以198万和199万失败了。大家都不想认输。”

　　当晚零点，数字翻过，作战指挥中心的很多人都哭了。老K倒是比较克制，心里很感动，但一般不会哭。时隔半年，坐在会议室与蓝洞商业谈起往事，这位美团酒店总经理依然难掩激动。

　　距离美团总部不到100米，一幢四层小楼的公告栏上，何潇（美团酒店简约住宿商务部负责人）的名字挂在醒目的位置。元旦这场战役，她是总指挥官。

　　战役文化，是美团酒店独有的。此战役非彼战役，最大的敌人就是自己。过去五年，美团酒店似乎在安静地执行一项蚁人养成计划，他们的野心是，重新书写中国在线旅游市场的游戏规则。

　　漫威电影《蚁人》中，虽然蚁人是漫威世界有史以来最小的超级英雄，但有了皮姆粒子和头盔战衣，就可以掌握变大变小的超能力，甚至操控蚂蚁军团，拯救世界。

　　曾经，对于传统酒店业来说，美团是个陌生人。甚至，他们的出现未曾被竞争对手放在眼里。但是，他们耐力十足，毫不畏惧体型庞大百倍的对手，把不可能变成可能。

　　突然一天，一个声音传出，“美团酒店跻身3亿间夜俱乐部”。整个行业，一片讶异。此前完成这一数字是Booking和Expedia，分别达到一年7.6亿间和3.5亿间规模。如果看单一市场，美团是第一家。达成这一指标，美团用了6年多，而全球主要OTA用了20多年。

　　为什么是美团？

　　郭庆曾总结出“四大法宝”：差异化战略、平台红利、靠谱团队、科技创新。背靠美团“超级平台”的生态优势，也是重要原因。

　　不要忘记，打败你的从来不是跟你最像的那一个。

　　1994年，30岁的杰夫贝佐斯用30万美元启动资金，在西雅图郊区的车库创建Amazon.com。5年后，年销售额超过6亿美元；10年后，美国传统的图书产业“支离破碎”。老牌图书经销商Barnes&Noble濒临倒闭，亚马逊彻底改变图书市场的游戏规则。

　　商业世界的残酷就在于此。《创业维艰》中有这样一段话，“我睡得像个婴儿，每两个小时就会醒来大哭一次。头一天还觉得拥有整个世界，但是第二天又会觉得世界正在离我而去。”

　　美团的这群蚁人，用青春下注，紧握手中的“皮姆粒子”，拼的是横跨五年一场接一场战役的胜利。

　　“局外人”闯入

　　2013年开年，“西瓜”的项目小组在美团秘密成立。几个产品经理和两个实习生，就是全部成员。

　　刘剑是其中之一，刚来美团不久，就负责筹建电销团队。早期成员由各个部门的老员工转岗过来，都没有销售经验，短暂培训直接上岗。

　　万万没想到，第一个月就签下120多家酒店，第二个月的人效就达到地推团队的数倍。时任美团COO的干嘉伟说，“你们效率很高啊”。最高峰时期，电销80多个员工一个月签了6000多家酒店。

　　2014年美团酒店业务被划拨成独立的事业部。没有人能够猜到，五年后的美团酒店会成为“吃”之外最大的现金牛。按照交易量排名，仅次于餐饮外卖、到店餐饮两大业务。

　　团购起家的美团，酒店业务的雏形当然也是团购。

　　“业务初期，效率是第一位的。BD站在一线城市的十字路口，签什么业务效率最高？当然是团购，不需要碰价格和库存，是一种非确定信息的交易模式。”郭庆接受蓝洞商业专访时说。

　　虽然增速很快，但是问题出现了。

　　2015年五一的一个细节，令何潇印象深刻。当时，南京区域一家酒店的退款率超过100%，她很纳闷，退款率怎么可能超过100%？原来是今天买的和之前买的全都退了。郭庆也发现，旺季拿不到房，团购被商家当成了淡季的补充。

　　为此，高层决定重构供应链，升级成预订模式。预订系统的试点经过了小试、中试和量产，在2015年上半年上线，从签几个城市扩展到几十个城市。但是，转型就要全面改变系统，必须有所取舍。

　　2015年7月，郭庆拉着团队开了一次“黄山会议”。讨论的核心问题是，“是否从团购全面转预订？”

　　所有的变革都伴随着质疑和否定。尤其是刚过去的2014年，美团人还沉浸在“千团大战”胜利的荣耀中。反对者认为，不需要变革，在团购的基础上做一些改良就行。

　　最后，争论的焦点集中在预订产品的定价上。团购代表低价，很多人自然认为，比团购更好的预订产品，价格也应该更高。

　　郭庆不这么想，团购的券需要核销，时间会有延迟。但是预订的现金流更好，而且预订给了商家更大的经营自由度。必须打破固有的思维方式，“好，不一定要贵。”

　　整整三天三夜，没有爬山、没有娱乐活动，甚至都没有出门看风景，“确实是结结实实开了三天三夜。”郭庆回忆。连酒店的服务员都说，这些年在这开了那么多会，只有你们是真的来开会的。

　　黄山会议形成统一共识——转预订；达成统一方案——团购的价格，预订的体验。

　　总算驶上快车道，半年后的2016年第一季度，酒店预订占比实现从0到90%。

　　闯入酒店市场，美团有自己的思考。携程、去哪儿、艺龙加在一起只有大盘的十分之一，市场容得下一个新玩家；三四线城市的消费场景空缺。基于此，美团发起了一场接一场自下而上的战役。

　　“一定要先占领属于自己的阵地。经济连锁和单体经济型酒店，就是美团的两个阵地。”何潇说，当然都还在建设中，打扎实了再往新的阵地挺进。

　　美团酒店的间夜数据连续爆出：2014年4500万间夜；2015年8500万间夜；2016年1.3亿间夜；2017年2亿间夜。最新的成绩是，截至2019年3月31日的过去十二个月，美团国内酒店间夜量达3.02亿。

　　新的目标已经确立，“要达到一年6亿间，如何做下一阶段规划？”

　　“打胜仗就是最好的TB”

　　陶雪璇是美团酒店最早的产品经理之一。

　　她在2014年年初就加入美团酒店，比郭庆还要早两个月，现在她是美团酒店产品及运营部负责人。

　　入职之前，她的手上有两份offer，一份是美团酒店，另一份也是一家OTA。陶雪璇回忆当年的面试，“当时在美团面试的过程更辛苦一些，有种快要被碾压的感觉。”

　　这样的感觉，反而激起了陶雪璇的斗志。

　　郭庆常说，打胜仗就是最好的TB（团建）。想要成为美团酒店人，必须具备两个能力：自燃和自愈。

　　公司内部，有一种特殊的战役文化。“酒店是一个周期波动比较大的市场，需要团队协作，营造战役的氛围，也是一种培养干部的机制。”郭庆说，每一场战役的指挥官行使总领的职权，通过打仗看清全局，避免管理者的本位主义。

　　战役文化，就是把“七节两月”的业务高峰期设定为战役。七节是指元旦、春节、清明、五一、端午、中秋、国庆等七个节日；两月指7、8月暑期。

　　陶雪璇是第一任战役指挥官，时间是2017年五一。她接到的任务是，“战役之后，把方法论总结出来，之后的每一任指挥官都要补充。”

　　第一个上战场，过程是痛苦的。“以前都是各干各的，从来没想过怎么联动各个部门。但站在指挥官这个角色上看，这是一个供销联动的事情，需要一手抓供给，一手抓流量。”

　　陶雪璇记得，为了打仗，一个远在新疆老家结婚的姑娘，身披婚纱抱着电脑躲在旁厅改价格。

　　何潇对此深有感触，战役让大家换位思考。作为指挥官，最后想要拿到结果，就要考虑每一方的情况，然后决定优先级，怎么投入资源。

　　曾经分管酒旅业务的美团高级副总裁陈亮，曾在采访中说，“酒旅不适合打大仗，这个战场是深山老林，要打阵地战。”

　　美团酒店的阵地战，就是“扎硬寨，打呆仗”。战役的目标不是别人，而是自己——更高的间夜量冲刺、更好的团队磨合，以及经验的迭代、新打法的尝试。

　　这群“蚁人”的故事，都以“一场场战役”为圆心展开。

　　郭庆2014年3月刚到美团，最开始负责酒店业务的供应链及销售管理，当时月销售额只有300万间夜。

　　彼时，美团和大众点评、饿了么、百度外卖还在餐饮战场厮杀；携程和去哪儿、艺龙还未握手言和。用郭庆的话说，当时的在线旅游市场是“三国演义”，“美团酒店很小，人家看不上我们，觉得我们没戏。”

　　这样的局面，给了美团酒店悄悄长大的机会。在陈亮看来，最优的竞争策略是在边缘观看，“时间是我们的朋友，我们要有耐心，随着时间的成熟往前走”。

　　好景不长，日渐壮大的美团进入去哪儿的视野。2015年年初，一场“抗美战役”在去哪儿内部打响。当时，CEO庄辰超曾明确表示，上市后业务重点之一就是酒店，最终去哪儿的盈利也将从此产生。

　　美团的威胁早已显露。当时，美团酒店团购业务占全国酒店团购市场的七成以上，有消息称，已经是中国第三大酒店分销商（仅次于携程和艺龙）。但在陶雪璇看来，两者的用户重合度并不高，其他几家的重心大多在商务出行和异地度假，去哪儿讲的是旅行和异地度假，美团更多是本地生活场景。

　　就在2015年，去哪儿增发融资8亿美元。“当时的动作比较疯狂，全场五折，线下搞了八千人做兼职切客。”从后台明显看到，美团酒店的数据增长放缓。

　　何潇记得，当时第一感觉是，“对方疯了？我们惨了。不补贴，要被弄死了。”冷静分析就能发现问题，补贴远超毛利，怎么避免刷单？补贴来的用户，怎么留住产生复购？

　　郭庆说，“这可能在步入深渊，也可能在迈向巅峰。是对还是错，我们没有看透。虽然我们认为是不正确、不可持续的，但缺乏调研数据。”

　　拿了几百万，郭庆跑到东北做小规模试验。但是，只花了几十万元就停了。数据太差了，“ROI（投资回报率）很低，成本根本收不回来。在美团不能产生很好的复购，别人也产生不了。”

　　日后复盘，这种烧钱根本不符合商业规律。对于当时的去哪儿来说，在百度的主导下，被携程并购的命运已经无法改写，短期的疯狂补贴换来的数据增长，是谈判桌上的关键筹码。

　　并购当月（2015年10月），携程下架携程系（携程、去哪儿、艺龙、同程等）在大众点评的所有酒店资源。一位业内人士透露，“据说这是携程最高层的直接命令，设定时间全部下线。”

　　在美团高管看来，这样的并购是为了消灭竞争，1+1小于2。被并购后，艺龙、去哪儿团队战斗力在下降。这给了美团喘息的机会，在低端市场迅速成长。

　　“没想到超过了艺龙，超过了去哪儿，后面还有个更大的BOSS（携程系）。”何潇说。当时的美团酒店，还远未走到安全区。

　　但是，携程去哪儿一年的并购整合期，给了美团酒店绝好的时机。

　　“这是一个吸引人才的好机会。”何潇说，数据系统、供应链系统都不够完善，要是真打一场长期的硬仗，还真难打赢。在资源有限、PM（产品经理）有限、产品有限的情况下，系统顺利搭建起来。

　　当时负责产品搭建的，就是陶雪璇。

　　2016年是她最痛苦的一年。从产品部调到住宿事业部，各种战略会、务虚会、大讨论轮轴转。“会上做推演，携程怎么打我们，我们如何应对。”

　　那段时间，刘剑和陶雪璇经常吵，“我找雪璇要资源，但她需要平衡各个战区。高星占比没那么高，价格又贵，从流量变现的角度看，并不处于占优的阶段，但又是一个必须打下的市场。”

　　好不容易签下的高星商家，销售当然想要置顶推荐。“为什么携程可以改排序，你们就不能？”这样的投诉，陶雪璇要经常面对。她通常的回答都是，“对不起，我们要以客户为中心。”

　　对于陶雪璇来说，那是最磨练心志的一年，经常压力大到哭。

　　也是在这一年，美团酒旅实现盈利。其中，为盈利做出最大贡献的是住宿事业部。

　　2017年，美团酒店全年间夜突破2亿。影响力起来了，批评也来了。羊毛党、客诉问题等等一拥而至。年底的时候，微博上关于“到店无房”的投诉，多到让团队爆炸。

　　陶雪璇回忆说，团队都很清楚，“这是需要补的课，2018年被定为住宿服务年。团队成立了专项服务组，跟外部门一起搞委员会。”

　　2018年8月，第二次黄山会议召开，主题就是“直面痛点，大搞服务”。现场大屏幕上，滚动播放微博用户骂美团酒店，播放客诉录音。

　　之后的一年，每周的服务专题会都是最高优先级，一开就是几个小时。今年再听客服录音，比去年好了很多。

　　“我们不一样”

　　上身西装、衬衫和领带，下身牛仔裤、运动鞋。过去三年，刘剑自创了这样的“混搭风”。

　　一次庆功宴上，他调侃自己，“我上身代表高星，下身代表电销。自己都觉得有点分裂。”加入美团前，刘剑是艺龙供应链和运营中心的产品负责人，更早之前负责航信B2B业务，现在是美团酒店高星自采商务部负责人。

　　2016年4月的一天，刘剑记得清楚。当时负责电销团队的他，准备去给电销团队做培训。下楼时撞见正在抽烟的郭庆，打了个招呼。

　　没成想，刚到培训地点就接到郭庆电话，“你接一下高星吧。”刘剑当时就感觉到了压力，“缺人啊”。

　　“开始以为自己是兼职。”刘剑把曾经做电销的路走了一遍。最大的不同是，培养一个电销人才两个月，高星得用一两年。

　　早在美团点评合并后，郭庆就发现，一些用户对高星酒店有强烈需求。2016年上半年，美团组建高星级酒店团队，开始布局中高端。很快与携程正面相撞，隔空开战。

　　此前，携程COO及酒店集团CEO孙茂华曾对腾讯科技表示，相比美团酒店，携程最大的优势是两点：一个是通过十多年的品牌积累，酒店对携程非常认可，也认为携程是维护上下游产业链关系的润滑剂；另一点是，在利润最高的高星酒店市场，很多品牌尤其是外资品牌几乎只认可携程。

　　“美团的品牌效应已经形成，产生订单才收取佣金，高端酒店们自然会心动。但是这些酒店对携程依赖过深，大部分跟携程签过独家，线上订单基本都是携程提供，线下客源又有限，没有过多谈判能力。早期携程的态度很明确，入住美团轻则摘牌，重则下线。这是美团发展高星业务的阻碍。”曾有业内人士分析。

　　在美团之前，有两拨人冲击过携程的地位，艺龙和去哪儿，最终都失败了。

　　那时候，美团在高星市场的份额都不到携程的百分之几。整个2016年，美团酒店在高星市场基本处于“挨打”状态。

　　刘剑很无奈，“白头发都是在那一年长出来的。”几乎每一次新人入职，刘剑都会说一句，“我们从出生那天过的就是苦日子，来了就要做好‘挨打’的准备”。

　　质疑声和不理解，是那一年的常态。刘剑形容当时的状态是，腹背受敌。“竞争对手不希望我们做起来，很多酒店也不信，美团不是做团购、送外卖的吗？怎么做酒店？从没听过美团酒店，也没用过。”

　　“团队缺人，高星酒店也不了解美团。”说到这，刘剑很辛酸，在高星酒店看来，美团的基因还是一个高性价比的平台。刚开始做高星酒店的时候，必然有一些前期的牺牲，需要做一些选择和取舍。

　　怎么打高星？郭庆制定了阶段任务。第一阶段是学习，第二阶段是创新。

　　郭庆谈到，到了创新阶段，美团在高星市场开创了新的场景，比如餐饮。“未来美团和携程在高星酒店的竞争，一定是错位的。”

　　美团人常说，“我不会，但我可以学”。郭庆说，“我们必须承认携程、去哪儿的产品和供应链能力，都是我们的老师。我们内部常说，最好的方式就是向优秀的人学习。”

　　持续学习，也是老K的工作日常。“不管从亮哥（陈亮）还是川哥（张川）身上，我都学习到了很多，他们对酒店旅游的洞察和理解，以及触类旁通的见地都很深刻。”

　　采访中，聊到一个有趣的细节：携程把去哪儿收购后，去哪儿的高星团队解散，但这帮人跟携程没打够，过来美团继续打。2017年年底，高星销售团队从40多人迅速扩充到几百人。

　　两种基因如何融合？这是郭庆最关注的问题。

　　一个规模性的新团队加入美团，会不会发生排异反应？从一开始他就在内部说，没有新美团人和老美团人，只有美团人。战役文化再一次派上用场，郭庆有意识把战功放在第一位，一视同仁。

　　2016年12月的一天，美团与洲际酒店集团签订分销合作协议。签下洲际酒店，郭庆带着刘剑团队谈了不下五次。最难的是，要让对方了解美团。在此之前，这些海外高管甚至不知道中国有一个美团这样的品牌。

　　与洲际酒店敲定合作意向，是在2016年中旬。到了夏天，合作基本谈妥。但是，双方迟迟找不到可实现的合作形式。“就像他说法语，我说中文，互相听不懂”，刘剑说。一是技术对接上的需求，二是结算上的需求。洲际集团全球要求的一致性，美团实现起来有些难。BD负责人想了很多辙，最后才跑通了。

　　这就是以战练兵，打完这仗，兵就强了。兵强了，就越打越顺了。

　　到了2017年，美团签下包括香格里拉酒店集团、希尔顿国际酒店集团等130余家国际酒店集团旗下的住宿产品。2018年全年，美团酒店签下高星酒店集团多达几十家。

　　直到2018年，刘剑才觉得，美团高星酒店的业务形态基本完整了。“2018年这一年，才是对手拿枪，我也拿枪的状态。更早之前是对手拿枪，我拿盾牌和刀。”

　　战争未眠

　　战事升级，下半场拼的是生态。

　　但是，能不能把生态环境转变成生态优势，这是不一定的。生态环境是一个必要但不充分的条件，对于美团酒店和携程都是如此。

　　“平台红利，是美团平台赋予我们的不一样的东西。高频的餐饮业务，带来一些潜在流量和用户，通过产品建设强化供应链能力，新的业务自然就长出来了。”郭庆说。

　　当然，携程也有自己的生态优势，酒店不直接获客，前面有火车票、机票等代销获客。

　　2018年11月的组织架构调整中，美团组建到店事业群，统筹到店餐饮、到店综合、住宿、境内度假、榛果、营销平台(广告平台与品牌广告)、RMS(SaaS收银与点餐)、聚合收单等业务，张川被任命为到店事业群总裁。

　　“调整后，才是以客户为中心，而不是以管理为中心。”郭庆分析，“过去，综合型商家需要跟美团五六拨人对接。消费者需要去酒店频道找住宿，再到餐饮频道找吃的。”

　　高星酒店，是一个全服务的品类，就像Mall里面有电影院、餐厅，也有服装店。高星酒店有咖啡厅、酒吧、宴会厅、餐厅、SPA等等。酒店的餐厅本应该是优质资产，但很多的变现能力很差，做成了“死资产”。

　　一个有趣的现象，刘剑和一些国际酒店聊合作，聊到午饭时间，对方会说，“我们出去吃饭吧，我们酒店的餐不好吃。”

　　对酒店餐饮来说，三件事亟待变革：营销平台，管理工具和人才培养。美团多年的餐饮平台经验，终于有了反哺的价值。张川提出，吃住行游娱购一体化的概念。

　　在张川的推动下，2019年4月，美团酒店发布“长青计划”，也就是“住+X”。背后的目标是，美团的综合性生活服务平台优势，助力高星酒店提升店内餐饮、婚宴等非住宿产品的数字化、线上化水平。

　　这群不服输的蚁人，骨子里都很倔强。

　　“长青计划”的推出，在内部成了练兵场。一次考试中，某大区全军覆没，没有一个人及格。刘剑回忆，大区经理气得拍桌子，团队里最小的城市经理干了14年的酒店，从来没有做过餐饮，用拿房的逻辑做餐饮，当然考不过。

　　“我们的BD又回到了团购时代的状态，变回综合型的BD。”刘剑意识到，这是一个更加复杂的事情，培养出来的人才一定会被疯抢。不出所料，今年四月刚推出，就有优秀的BD被酒店集团盯上。

　　虽然有一个不错的开头，但刘剑很清楚，“这在业内没有先例，酒店集团也不知道怎么变。酒店集团能否拥抱变化，拥抱到什么程度，也不清楚。我们做好了打艰苦战的准备。这事一旦做成，对高星酒店行业是一个划时代的事情。”

　　当然，低星市场的战争也并未平息。从2018年Q1，携程的低星酒店间夜首次披露在财报中。根据携程集团2019年Q1财报，低星酒店间夜达到约60%的同比增速。

　　在财报发布后的电话会上，携程联合创始人、执行董事会主席梁建章说，“整体旅游的需求仍然非常强劲，尤其是在低线城市。到目前为止，携程只覆盖了大约25%-30%的一线城市人口，以及远低于10%的低线城市人口。”

　　与其说是美团酒店改变了游戏规则，不如说消费习惯在变。

　　“携程以前节假日不上班，现在也要上班了。”何潇听过一个传闻，携程内部员工抱怨说，都赖美团把用户和商家教育成了全年无休。在她看来，这不是美团教育的结果，而是用户习惯了“即时决定”的旅行，对价格也没那么敏感了。

　　美团酒店的逆袭，除了做对了什么，更重要的是没做什么。当年滴滴、Uber火的时候，携程和去哪儿搞C2B酒店抢单模式，美团不做；之后的在线选房、转售，美团也不做。

　　外界的误解声渐渐消失，这群人发现，美团酒店隐约有了“鸵鸟”的样子。

　　这个梗来自王兴在内部分享的一个故事：一只母鸡和一只火鸡，火鸡要比母鸡大一圈，但是母鸡觉得对方跟自己差不多大。但是，当看到一只鸵鸟，母鸡和火鸡都觉得对方比自己大很多。

　　疯狂的“蚁人”

　　没有人知道，是什么吸引这群“蚁人”聚在一起。

　　采访中，几乎每个人都会提到一个字：苦。

　　内部分享的时候，郭庆回忆起早期分拆销售团队的时候，还是会眼眶含泪。几乎每一次大的战役结束后，团队都要欢呼、甚至落泪。大家都说，老K定目标的逻辑很残酷，假使现在是60分，下个目标就是70分，然后是80分、90分。到了100分还不算完，就要求次次100分。这几年打下来，这群人自己都停不下来了。

　　陶雪璇说，“美团的打法跟红军的小米加步枪一样，就是扛。就像抗战，一步一步啃，怎么苦怎么来。”

　　何潇至今都不知道，把她折磨到全年无休的战役文化，“始作俑者”是刘剑。当年发现周末是电销业务高峰，刘剑提倡周末值班。郭庆一看效果好，就定下了战役文化。从此，节假日成了战役的代名词。

　　2019年元旦和春节连打两场大仗的何潇，依然忙到午饭都没时间吃。她告诉「蓝洞商业」，在这样的氛围里不好意思掉队，掉队就会觉得很痛苦。她还特意提到老K常说的一句话，“没想清楚的事别干，想清楚的事猛干”。

　　刘剑总结自己在美团的这几年，就是变。从产品经理变成销售，从电话销售负责人转成高星销售负责人，多了很多白发，胖了10斤。

　　早年在电销那段热血的日子，他依然难忘。这群人没日没夜打电话，从一睁眼打到半夜十一二点，第二天洗把脸继续打，很多人喉咙发炎。老K特意掏腰包买了个中式的大鼓，一到晚上六点半，玻璃门一关就哐哐敲鼓。集合所有电销人员报数，签单多少。那种插一杆旗就往前冲的感觉，很燃。

　　故事讲到尾声，但是这群蚁人的疯狂还在继续。

　　刘剑的高星团队里，最年长的成员今年51岁，曾供职艺龙。她有一个梦想，退休之后被返聘，给她特设一个职级，就叫退1-1。