华住收购DH，会是一出好戏吗？

　　进入11月份，正当业界人士对持续低迷的市场感到沉闷不已时，一则华住宣布全资收购德国最大本土酒店集团的消息，突然让行业抬起惊喜的目光，就像阴霾的心情投射进一缕阳光。那么此举对于中国酒店行业来说，意味着怎样特殊的意义？会是一出好戏吗？华住又将如何从此次收购中获益，赢得持续发展的动能？让我们听听专家评说。

　　中国旅游协会副会长兼秘书长 张润钢

　　期待收购之后的“化学反应” ，对华住尤其是中国酒店业带来积极影响

　　华住的这把收购，为今年异常清冷的酒店行业带来了些许暖意。我们关注此次收购，不应仅仅着眼于对于华住集团自身所产生的意义，更应该着眼于它对中国酒店行业，特别是中国本土酒店集团在不断发展壮大，特别是在实施国际化扩张过程中所产生的影响。

　　观察近年来发生的一些本土酒店集团的并购案例，其在规模壮大和财务数字叠加等方面确实产生了显而易见的成果。如果我们将这种变化称之为“物理反应”的话，那么在诸如系统整合、品牌整合、人员整合特别是文化整合等方面还没有见到令人振奋的成果，甚至出现了规模向上走，市值向下走的尴尬局面。

　　也正因为此，华住的此次收购就存在着许多看点：能不能尽快地发生“化学反应”，能不能迅速地摆脱管理孤岛效应，能不能创造性地实现东西方文化的融合，能不能最大限度地实现协同等。

　　华住如果能够有效地回答好这些问题，不仅仅会使自己更加接近成为一个出色的世界级酒店集团，同时也将为中国酒店业，特别是酒店集团的发展提供宝贵的专业经验和哲学思考。

　　盈蝶咨询CEO 胡升阳

　　收购DH是华住践行“走出去”战略的重要实践

　　中国酒店行业的国际化道路，不是将收购的国外品牌引进中国市场，而是中国的客人和本土品牌走向国际。在当前国人走出去的潮流和趋势下，华住此举也是想让自己的客户在走出去的时候能够住进华住自己的品牌，维护和稳定客户。

　　当前形势下，酒店如果仅靠自有品牌，自有团队，自有基因，可能很难去国外拓展市场，但通过资本的手段去收购和控制一家品牌，然后把客户和资源引用到该品牌，进而推动品牌在国际市场上的持续扩张。这步棋走对，将会让国内的其他酒店集团望尘莫及。

　　目前将国外品牌引到中国市场进行扩张的模式可能会随着中国房地产行业周期的结束而走到尽头。这也是继华住收购桔子水晶和花间堂（两者都是租赁经营）之后，开始探索收购物业，通过酒店经营达到相对理想的投资回报。

　　华美顾问机构首席知识官、高级经济师 赵焕焱

　　收购价格合适，未来有待观察

　　当前国内酒店市场竞争压力加大，在出境游利好下，海外酒店市场不断涌现机会。酒店业的发展已越来越成熟和细分化，也进入了巨头并购的时代。资本运作一直以来都是华住的作风，继2015年和法国雅高开启战略合作之后，此次并购DH，是华住实现在高端品牌布局和拓展海外市场的再一次升级。德意志酒店集团在德国的知名度仅次于凯宾斯基。华住收购完成后，通过双方会员体系的整合，有利于协同效应的进一步发挥，而7亿欧元的收购价格也比较合适。不过，文化差异、法律体系、制度等的差异，对海外收购仍是挑战。

　　由于国内外酒店市场文化、法律制度上存在差异，因此未来能否顺利整合仍有待观察，从目前来看，华住依然会保留DH原管理团队运作，未来整合也只是会员体系上的，不过即便如此，仍然需要时间。

　　北京第二外国语学院旅游科学学院酒店管理系主任 李彬

　　弥补了华住在高端奢华品牌方面的短板，收购后的整合是重点

　　第一，从规模上看，门店数与客房数的增长，缩短了离上一梯队50万间客房数这一门槛的差距；第二，是一次战略性收购，一是近年由于中美关系问题，欧洲酒店业市场成为中国企业国际化的主要战场，同时也符合华住的跨国经营和国际化战略意图，二是弥补了华住品牌组合中，高端奢华品牌的不足。第三，收购后的国际化经验学习、资源整合、本土化运营管理将是未来的重点。第四，既跨向发达国家（德国）又跨向发展中国家（东南亚等）的“差异化同时并进”的跨国布局模式可能是中国酒店集团优先考虑的战略。

　　大象商业谈判创始人 项卫

　　收购品牌既有传承，又有创新，这应该是华住的策略

　　首先，华住收购DH是好事。这是中国第一家民营酒店集团系统性收购另外一个世界级的酒店集团。说明华住有世界级的战略眼界和雄心以及实力，这很好。而且，最近的一些举措也可以看出季琦和他团队的国际化视野。

　　其次，并购后将面临整合问题，尤其是东西方文化的整合，不同品牌等级的整合，跨地域法律和公司构架以及管理模式的整合，都比万豪并购喜达屋的整合可能更有挑战。华住管理层可能需要认真讨论怎样通过收购来实现synergy（增效，1+1大于2），要极力避免可能带来的负担。例如，是否要保留被收购品牌原汁原味的品牌标准？如何利用两边的系统？或者不同品牌之间是否可以吸收一些对方的元素？

　　最后，华住基本上还是一个中端酒店品牌集团，如何消化和继续推广高端品牌，可能需要一些特别的用心。要知道，品牌与文化土壤息息相关，不是所有的品牌都再另外一个地方可以开花。就像中国也许永远不会有和法国意大利南澳一样的葡萄酒，无论怎样努力，terrior（土壤）很重要，有些是无法复制或者移植的。最担心的就是收购以后对新品牌的改造破坏了原有的品质和品味。

　　可能的结论是：考虑到中国酒店市场独特的本土化特点，德国品牌如果完全没有任何改变地进行推广和复制在中国境内可能会有点水土不服，但即便如此，还是希望能保留他们的某些特色（例如文化体现，设计和功能布局等），但在餐饮和服务上应该多照顾本土客人的偏好和习惯。同时，华住自有的品牌，如果想单纯借助吸收一些德国的DNA，就完全走出国外融入国际市场，估计也很难。既有传承，又有创新，这应该是华住的策略。

　　现在很多国际五星级酒店的西餐就是这样，配置齐全，出品很糟，没有效益，浪费投资。这就是东施效颦盲目照搬的例子。中国的文化自信应该是 ：至少在中国市场，应该洋变中用，而不是一味照顾外国客人，让我等去鹦鹉学舌邯郸学步。麦当劳肯德基是好例子，因为已经开始卖油条豆浆了。星巴克似乎还是在强调咖啡，把很多中国人都训练成咖啡爱好者，何时星巴克也多卖点茶？希望季琦会考虑这个现象的借鉴意义。

　　中国旅游研究院产业研究所所长 杨宏浩

　　华住实现“两补一升”，能否给行业起到良好的示范效应，有待观察

　　第一个互补，就是与华住自有的中低端品牌体系形成互补，弥补在高端品牌的短板。第二个互补，就是与目前的区域布局实现互补，从而可以真正的实现国际化布局。一个提升，就是可以在运营，管理和服务的水平上有很大的一个提升，从之前经营中低端品牌到经营高端品牌。

　　对于华住来说，收购之后，首先要考虑好如何将国际品牌的人力资源、运营管理等与中国市场进行嫁接。其次，解决好企业中德文化融合的问题。最后，DH旗下有8个品牌，除诗德堡酒店品牌外，其他品牌在中国的知名度较低，而且在此之前，诗德堡在中国市场的发展并不理想，因此，如何将这些品牌在中国市场落地好，也是需要华住认真考虑的问题。

　　不愿署名的专家

　　服务好1.3亿会员是初心

　　华住收购DH，让行业人备受鼓舞。让大家看到中国酒店集团在整个酒店行业中扮演的角色越来越重要，影响力也越来越大，就像电影圈的好莱坞一样，从别人带我们玩，到大家一起玩。

　　回顾华住整个的发展历程，从打造经济型的国民酒店，到中端酒店的崛起，而后通过与雅高酒店集团合作，探索高端酒店品牌的运营管理，到现在收购DH，其实这些举措的背后，都是围绕华住1.3亿这样一个庞大的会员体系。因为客户是在不断成长变化的，消费理念在升级，因此，当更高的消费需求产生时，如何去满足，是华住不断思考的问题，这也是次收购背后最主要的原因。