业主代表的定位与客史档案的归属

　　业主代表要代表“核心利益”

　　根据行业惯例，业主签署管理合同后，一般由管理公司委派总经理和管理团队，业主方委派业主代表（副总经理）和财务副总监。业主代表的责任是“按照业主董事会的授权，维护业主资产的安全和完整，使之保值升值；按照管理公司合同约定的权责，监督管理公司勤勉尽责，依法经营。”

　　业主代表必须具有一定的专业背景和工作阅历，至少要有10—15年的工作经验。同时，业主代表必须是“全能型”选手，要懂工程技术，要懂财务知识，要懂法律法规，还要有良好的职业操守和协调沟通能力。

　　自身素质过硬和品行良好的业主代表，容易被管理公司接纳，有助于减少和避免业主与管理公司之间的矛盾和冲突。双方的默契配合和良性互动，有助于酒店在有序良好的氛围中运作。

　　业主选择了管理公司，实际上等于让渡了酒店的管理权，但业主依然拥有酒店的所有权，他希望自己的财产能够保值增值，希望看到管理团队勤勉尽责、履行好对酒店的经营管理，帮助自己获取最大的经济效益。而管理公司则希望业主少干预，在商业计划和非资本支出项下，给予管理团队充分的信任，强势的管理公司甚至“冷藏”业主代表，把业主代表排斥在经营活动之外，使业主代表难以对经营活动进行有效的监管。在业绩好的情况下，业主还能忍耐，当业绩不理想时，双方的关系就会“剑拔弩张”，不可调和。

　　那么，“夹在”业主和管理公司之间的业主代表，究竟要扮演一个什么样的角色，才能真正起到“代表”的作用呢？

　　首先，业主代表要明白自己的“身份”。业主代表是业主常驻酒店的全权代表，负有对酒店经营活动的监督责任，拥有知情权和监督权。同时，也是管理团队和业主的沟通渠道，既有“监军”的角色，又有“大使”的作用。作为业主代表，对自己的权责要有清醒的认识，自己代表业主，但自己不是业主，自己有知情权，但没有决策权，更不能擅用“否决权”。他只能把真实的情况，及时向业主反映，业主作出决策后，贯彻业主的意图，落实业主的主张。

　　其次，业主代表维护的是业主的“核心利益”，而不是业主的所有利益。业主的利益有很多，诉求也不少，但核心利益只有一条，就是在资产安全的前提下，实现酒店收益的最大化，其他的诉求都不是核心利益。能否掌握好这个尺度，是衡量一个业主代表是否合格的重要标准，如果业主代表没有大局观、没有专业的辨识力，就会和管理团队事事相争、寸土不让，导致酒店经营活动出现混乱，最终损害的还是业主的核心利益。

　　再次，业主代表要支持总经理的工作，要有配角意识。业主代表既是业主的代表、也是酒店管理团队的一员，监督的是具体的“事”，而不是抽象的“人”，总经理在商业计划项下的合理动作应得到尊重和支持，总经理的疏漏和过失，要及时给予提醒和补救。业主代表切记慎用“否决权”，因为很难想象一个屡遭副总经理否决的总经理，在员工眼中能有什么威信，又怎么可能把酒店的经营搞好。

　　最后，做好管理流程的顶层设计。业主代表的监督职能，除了拥有重大合同和预算外支出的审批权限外，更重要的是在日常经营中，要拥有审核签字的权力，并在工作流程设计中加以体现和固化。具体而言，即酒店经营中的每一笔支出、每一次用印的审批，在流程设计上，都必须设置业主代表（副总经理）的审批环节，只有经业主代表签字后，文件才能传递到总经理。这样做的好处是既保证了业主代表的知情权，也避免了经总经理批准的事项再遭业主代表的否决，为双方的沟通赢得了时间和机会，便于就不同的意见进行充分的事前沟通，达成一致后再对外公布。

　　总之，管理合同的本质是合作，而不是对抗，是双赢而不是双输。业主代表维护的是业主的核心利益，而不是所有利益，业主代表要有大局观、要有专业技能，要成为一个双方都能接受的“卧底”。

　　客史档案归业主所有

　　客史档案是酒店的核心资产之一，它详细记录了每一位抵店消费客户的消费记录和个人喜好、预订习惯、支付能力等重大客情信息。通过客史档案，我们能清楚地知道酒店的客源构成是什么？整体的价格水平是多少？客人对酒店产品的认同感有多高？消费特色有哪些？客史档案可以帮助我们精确地分析客人的消费行为和购买取向，调整产品结构，形成稳定的回头客群。因此，客史档案是任何酒店都视为生命线的核心资产。

　　在管理合同中，关于客史档案的条款通常是这样的：“业主承认无权获取或使用与会员计划相关联的数据库和其他信息资源，此等获取权将限于ＸＸ管理公司。”也就是说，管理公司明确将客史档案据为己有，业主不得分享。

　　笔者认为，这种做法伤害了业主的权益，业主的资产包括硬资产和软资产两部分，客史档案属于数据资产，是软资产中的核心资产，只有拥有完整的客户数据，才能有效实现销售渠道的铺设、产品线的设计以及个性化的点对点服务；只有拥有了完整的客户数据，通过需求分析、细分市场分析以及价格敏感度分析，才能把适销对路的产品，在合适的时间以合适的价格、通过合适的渠道，出售给合适的客人，最终实现酒店收益的最大化。只有拥有了完整的客户数据，才能进一步对经营收入、可控费用、GOP率、出租率、平均房价、REVPAR、餐饮上座率、人均消费额以及水电燃气占比等重要的经营数据进行实时、连贯、准确的分析。而这些经营活动的展开，均立足于客户档案数据的积累、收集、统计和分析。否则，就是无源之水、无本之木。当合同期满，业主接手酒店时会发现，管理公司移交的是一个“空壳”酒店，没有品牌、没有团队、没有长期积累的客户资源，只有一座建筑物，今后所有的经营活动都要从零开始，这是很难接受的。

　　所以，关于客史档案的归属，业主要高度重视。在谈判中，要据理力争，要有全局意识，保证资产的完整性，不应因合同期长达20—30年而放弃了本应属于自己的权益。如果管理公司以信息安全为理由拒绝分享，则业主可以提议：客史档案可交由双方共同认可的第三方机构进行托管，每年更新，在合同期结束后，完全归业主所有。