“双面”季琦的创业20载

　　【环球旅讯】公众场合里的季琦几乎常年是相同的装扮。

　　短寸头，黑色圆框眼镜，小眼睛眯成两轮弯月。上衣、裤子和鞋子无一例外是黑色的。天气冷些，便在外面套一件黑色的中山装，扣子系到最上面那一颗。在台上演讲时，多数时间背着手或者双手交叉抱在胸前，语调平和但语速很快，身后的投屏除了几个大字外再无其他。

　　从季琦身上能看到乔布斯的影子，不同的是，季琦对于简洁、圆润和美的追求，往往与东方文化、哲学和生活方式融为一体。

　　儒雅的外表下，坚定、直率的创业斗志像是被藏起来的利刃。季琦曾在电视访谈中自我剖析，“我觉得自己是个充满对立和矛盾的综合体，正因为张力太大，有时候需要压一下，在冲突中达到平衡。”

　　他读诗、修禅、写书，如有时间，点上一根线香，每天打坐两次。同时，他登山、飞车、打拳，深藏着巨大的野心、张力和敏锐的商业嗅觉。

　　在1999年之后的10年里，季琦创立和参与创立了三个企业：携程、如家和汉庭（现在的华住集团），组建核心团队，确立主要商业模式，最终在纳斯达克上市。在2019年美国《HOTELS》杂志公布的“2018年度全球酒店集团325强”榜单中，华住以4230家酒店，42万间客房的成绩位居全球第9，中国第2；并以管理3309家酒店，成为全球最大的酒店管理公司。

　　2019年12月，在21世纪的第二个十年来临之前，季琦在第六届华住世界大会上款款而谈近两个小时，面对普遍在喊“冷”的酒店业，最后说了这样一段话，像是对过去20年的总结，也像是对未来的自我勉励：

　　“这个世界上，尤其是那些追求卓越的公司，成就伟大的人们，永远会面对挑战。不存在安逸的生活，不变的环境，边界永远是模糊的，等待着被突破。未来，华住将迎接新的挑战，攀登新的高峰。”

　　季琦在2019华住世界大会

　　第一程：携程

　　1999年10月，在一个世纪结束之际，梁建章、季琦、范敏、沈南鹏四人联合创立了携程旅游网。

　　从做旅游信息，到零售旅行社的团队报价，携程尝试过几个盈利模式，最终选择了以订房为主的业务模式。为了转型，携程瞄准了刚把商之行卖掉的吴海。传言，季琦多次飞赴北京盛情邀请吴海加入携程。

　　2000年，吴海带着商之行的团队加入携程，复制商之行的“派卡战术”在机场、写字楼获取用户。半年后，携程将商之行的竞争对手现代运通也收入囊中，创始人王胜利亦带着团队加入。从此，携程开始滚动酒店资源雪球，发展前台现付模式，并逐步从酒店业务延伸到机票。

　　2002年，携程实现盈利。2003年12月，携程旅行网在美国纳斯达克上市。

　　2010年1月5日，季琦在自己的博客里特意写了一篇文章，名为《携程10周年庆》，这是去年携程20周年庆典所没有的“待遇”。

　　在文章里，季琦贴上了四位联合创始人在携程10周年庆典上扮演赛车手登场的老照片，并回忆起了这段创业经历。当年，四位年轻人因为互联网浪潮走到一起，创业的初衷只是想挣点钱，改善自己的生活。之所以选择旅游，也是希望以后做大了，去哪吃饭都有人请客，不用自己付钱。

　　携程10周年庆，从左到右：季琦、范敏、梁建章、沈南鹏

　　被称为“创业教父”后的季琦没少上电视节目，创立携程的这段历程还不时被他拿出来开玩笑。

　　携程上市前的最后一轮融资高达千万美元。季琦曾透露，当初融资较多，除去风险投资占去的股份，真正落到四位创始人手里的股份也不多了。加上想继续扩大携程的版图，四个人一直想找方向投资。

　　某日，一位雅高的员工到携程推销餐卡，餐卡没有推迟成功，留下了一本书叫《雅高，一个银河系的诞生》。季琦看完之后心情澎湃，犹如发现了一片新大陆。虽然携程做的就是酒店销售，但是四个人在看完这本书之前，仍不知道酒店背后还藏着一个银河系般巨大的市场。

　　21世纪初，外资酒店刚进入中国，第一批五星级酒店建成，而在另一端，则是廉价、品质难以保证更没有品牌一说的小旅馆、宾馆、招待所。最后，市场反映需求，携程上有不少用户抱怨预订酒店价格太高，季琦一行人开始思索，通过规范的管理，形成品牌连锁的酒店，说不定能将在酒店业写出下一段篇章。

　　酒店初体验

　　加入携程之前，范敏曾任新亚（集团）酒店管理公司副总经理，季琦第一次考察的酒店是上海金陵路上的新亚之星。

　　季琦形容刚走进这家酒店时的心情为“酒店大堂不大，看上去毫不起眼，一点也没有让人激动的感觉”。客房中留下印象最深的也就是绿色的家具，以及卫生间和淋浴房二合一的门了。

　　当时，季琦对房间多大、床有多高、门有多宽没有概念。第二次考察锦江之星时，他带上了尺子、笔、本子和照相机，进房间首先“咔咔咔”拍照，然后量尺寸，记笔记。加上和经理、员工聊聊天，睡一觉，吃早餐，一次经典的“季琦式看店模式”成型。后来，季琦看店也就基本遵循这套流程进行，经济型酒店的雏形在他心中逐渐浮现。

　　2001年8月，携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，重点发展3星以下的宾馆成为连锁加盟店。2002年，将品牌名“唐人”改为了“如家”。

　　2002年6月，携程以500万元启动资金与首旅集团共同创办“如家酒店连锁”合资公司，“如家快捷酒店”是核心品牌，季琦担任首席执行官。1个月后，第一家如家酒店在北京开门迎客。

　　创立携程之后，IT出身的季琦更加意识到IT系统的重要性，坚决自建IT系统，开发中央预订系统，后面还增加了CRM、酒店管理系统、综合管理分析平台等不同体系。“后来我们发现，在中国要构筑一个很大的梦想，IT可能都得自己干，现成的装不下我们。”

　　标准化在同步进行，服务、硬件、销售、财务等等都有一套标准。新来的员工还不太情愿做这些事情，但通过规范管理的训练，也逐渐习惯了。

　　携程时期，梁建章将西方的现代管理工具和方法带到携程，季琦受其启发，应用到传统酒店业，引入ERP系统，基于平衡积分卡的绩效考核，推崇互联网的速度和效率。加上风险投资罕见地向酒店这样的传统企业伸出橄榄枝，从内而外地打破了酒店业的常规。

　　有些不可能的事情，也在这个跨界进来的“外行人”手中变成了可能。在媒体采访以及《创始人手记》里，季琦说过，曾将上海中山西路的一家四星级酒店的GOP从30%左右提升至70%；让入住率为60%的建国客栈实现了入住率百分之百的目标；让酒店的人房比从1:1提升到0.23。

　　季琦还研究出了一种看店方式，那就是站在街上和人群中，站在房屋的顶楼，观察酒店的设施、人流以及各种微生态。虽然后来有了更为准确的数据，这依然是季琦的习惯。他大方地说道：“这个行业里面像我这么看店的CEO，可以说没有。”

　　但矛盾也在积攒，时刻等待爆发。2003年“非典”肆虐大地的时候，董事会决定停止新项目、裁人、减费用，外部。季琦却反其道而行之，在“非典”期间租了不少房子。按照季琦的思维，这个时候的租金便宜，物业肯定容易拿到。

　　2004年，如家的增速稳定，也已实现盈利，投资人觉得如家走过了“从0到1”的时期，应该让擅长“从1到100”的职业经理人继续发扬光大。投资人一致将目光投向了孙坚。因为感觉缺乏尊重和信任，2004年底，季琦带着两年的竞业禁止协议离开了如家。

　　当时，如家已经开业了22家门店。到了2005年10月，以51家店的规模位列国内经济型酒店的首位。2006年10月，如家在纳斯达克上市。

　　离开如家这段经历，季琦称之为“至暗时刻”，至今不愿多谈，但对于如家这个“孩子”，还是会在不经意间流露出一些情绪。

　　《在路上》是汉庭酒店集团2009年推出的一本酒店杂志，记者曾采访季琦，问：“你自己的影集中哪几张照片对你来说最有意义？”

　　季琦说：“听我妈说曾经有一张我小时候光屁股的照片，但现在找不到了，这应该算一张；另一张是如家早期创业团队的照片，我们的激情和梦想写在脸上，让我感动和影响深刻。”

　　一辈子的事业启程

　　离开如家后，季琦还没有再做一个酒店品牌的想法。他在苏州买下了一套房子，和开发商合作加盟如家。但因为季琦要求高，如家没人愿意接这个活儿，兜兜转转，管理的事情又落到季琦自个儿手上。

　　后来季琦与老同学、阿里巴巴前CTO吴炯谈心。吴炯仅问了季琦两个问题，季琦就明白，市场、经验和野心都在推着他回到做酒店这条路上。

　　吴炯：中国酒店业还有机会吗？

　　季琦：市场很大，至少能容纳三个大公司。

　　吴炯：中国还有比你更了解这个行业的人吗？

　　季琦：没有。

　　季琦听出了吴炯的话外音，是在跟他说：“干吧。”

　　汉庭一开始定位为中端酒店，如家同意了这个错位的入场，第一家汉庭酒店绕开大城市，开在了昆山。但中档酒店这个理念在当时的环境太超前，加上定位不够准确，两年后，汉庭又回到了经济型酒店的行列。

　　相比做如家时的磕磕碰碰，做汉庭可谓是驾轻就熟。而这是一个从中端酒店讲起的故事，季琦对汉庭提出更高的要求：相比如家，RevPAR要高10%，营造成本一致但经营成本低10%，投资回报高10%。

　　加盟商很快被这样的模型吸引过来，招股书显示，到2007年底，汉庭已经开业67家。到上市前的2009年，已经开业236家，盈利4300万元。

　　酒店业、旅游业都是脆弱的，任何政治、环境上一点风吹草动，都能掀起一层大浪。携程经历了2000年的互联网泡沫，如家经历了2003年“非典”时期，汉庭则经历了2008年的金融危机。

　　但季琦善于换个角度看事情，“我觉得‘危机’这个词语特别精妙，有‘危’才有‘机’。”

　　当时，开酒店用的原料采购好了，项目签了，员工也招了，但投资人退缩了，谈好的第二轮投资凉了。夹缝中求生存的汉庭资金链断裂，季琦将自己手中如家的股票卖掉来补贴汉庭的资金，用行动安抚投资人，“不要慌，我这么多钱都压进来了，你没有什么好担心的，至少不会全盘输光”。彼时，他仍是如家第一大个人股东。

　　利用危机，汉庭抓紧练内功，抓成本控制、员工培训、IT系统建设。2010年3月26日，汉庭连锁酒店在纳斯达克上市。

　　后来季琦总结了经验。“很多时候，暴风来了，往往是风眼里的人最镇定。我们做的事情是中国基本的内需，金融危机只是市场的变化。金融机构失信，银行倒闭，大家不是一样睡觉，一样住酒店？谁也预见不了未来，但我内心很坚定，我相信自己的直觉。”

　　汉庭上市后不久，季琦找来职业经理人担任CEO，自己退居二线。但汉庭的收益下降，又让季琦在2012年初重新出山。

　　“基于情感、基于利益，我也要出来。当你手里拿着20%、30%的股份，你不出来，说不过去。而且公司就像自己的孩子，你看到他受委屈，得上去帮他撑腰。创业者的作用就是在市场和公司变动的时候稳定军心、改革。稳定的时候，职业经理人可能更有作用。”

　　在季琦的主持下，汉庭做了一系列的蜕变，明晰多品牌、全系列战略，尤其是入股星程后，与全季一同布局中端品牌，高端品牌禧玥也正在筹建中。从经济型酒店到高端酒店，形成了完整的生态。

　　2012年底，“汉庭酒店集团”正式更名为“华住酒店集团”，“华住”意为“中华住宿”，并提出“成为世界级的伟大企业”的愿景。

　　中端酒店，下一个制胜点

　　“全季酒店、妈妈做的菜、相爱的两个人的孩子，这些都是我珍爱的奢侈品。”在《创始人手记》里面，季琦说过这么一句话。

　　2012年，经济型酒店还在发展时，华住迎着各方质疑将重心投入到中端酒店，全季则是华住手中的王牌。

　　同期，如家、格林豪泰等酒店集团也在尝试研究中端产品。如家的“和颐酒店”定位为中高端商务酒店，格林豪泰也推出了“格林东方”。而在更早的1993年，维也纳作为中档连锁酒店已经开始扩张的脚步。

　　根据华住数据显示，截止至2019年12月31日，全季共开业831家门店，全年开业278家。华住的15个中高端品牌共开业2133家门店，全季就占了39%。

　　在当今的阶级分布和变迁下，酒店应该如何分布？季琦的结论是，经济型酒店依然会是金字塔的底层，而中端酒店是金字塔的中层，也是主流之一，不会存在开多了，却没有生意的情况。

　　在华住的定位中，汉庭是一个“国民酒店”，普适性最强。全季的普适性也较强，白领、政府人员、有消费能力的学生，都能住。季琦直言，上海这么大的城市，开1000家全季都不会紧张。而像南京、郑州这些城市，渗透率依然不够，但开个一两百家不成问题。

　　“我预测的数据，同事都说‘怎么能有这么多’，但最后往往就是这样的结果。我对市场的了解非常精准，很多时候我做的三年规划、五年规划，后来跟数据一比较，几乎一模一样。”

　　随着酒店集团都开始重视中端品牌，华住不仅自己推出品牌，还用投资收购的方式扩大自己的中端品牌战线，降低竞争对手带来的威胁。

　　2014年，华住与雅高签署了长期战略同盟协议，华住成为雅高宜必思等5个品牌的品牌经营和开发商。2017年2月，华住以36.5亿元人民币的价格全资收购桔子水晶酒店集团100%股权，行业一片哗然。

　　桔子水晶酒店集团创始人正是当年被季琦说服进入携程的吴海，后来因为承诺的股份变成期权、答应买商之行的股份一直没兑现等原因，吴海离开携程创立了桔子酒店。据说，为了收购，季琦找吴海喝过几次酒，其中有一次喝多了，季琦抱着吴海流泪道歉：“兄弟对不起，希望能给一个买桔子酒店的机会，兄弟们一起做。”

　　2006年成立的桔子水晶定位中高端，常被用“潮流”、“设计感”等词语形容，与全季酒店“禅”、“简洁”的风格有点格格不入，但这也正是华住所缺少的品类。不过，在2019年华住世界大会上，华住对此品牌进行了升级，风格似乎又回到了极简风格。

　　季琦认为，经济型品牌目前市场已经饱和，可以用一个品牌贯彻到底，但中端品牌需要“饱和攻击”。

　　“中国的市场是一个大开阔地，一旦撕开口子，败的一方兵败如山倒，胜的一方就是猛虎下山。中高端到如今依然是最重要的市场，炮弹可能一发就够了，但我要打一千发，把整个山轰平。”

　　但全季无疑是季琦最宠爱的品牌，甚至有不少行业人士开玩笑称“全季全季，全是季琦的”。季琦淡然应对这种解读。

　　“我精力有限，不能为所有品牌代言。汉庭未来应该是比全季开得更多的品牌，我们花了很大的精力进行研发，推动汉庭的升级改造，经济型酒店的市场是绝对不能放弃的。但是中端是个很重要的战场，如果这盘棋输了，你就没有二级火箭了，所以前段时间我为全季站台的时间更多。但谁知道三五年之后，我的重心会不会又放到高端品牌了呢？”

　　抗衡

　　2012年到2015年4年间，OTA价格战高潮迭起，携程、艺龙和去哪儿互相拼得你死我活，邻岸的战火也烧到了酒店行业。

　　2012年7月，梁建章主导了一轮5亿美元的价格战，意味着OTA价格战的激烈程度更上一层楼。几天后，同程网投入9000万元挺进，而去哪儿投资3000万美元打造旅游智能化服务平台，向所有旅游在线供应商免费开放其旅游服务平台。

　　在这场战争中，酒店业务是主战场，返现、折扣等优惠活动意在增加消费者对于OTA的粘性，但也影响了酒店自身的流量和定价体系。

　　2015年4月，华住酒店集团突然在线上线下全面断开与携程、去哪儿、艺龙三家OTA的合作，称OTA私自促销或低价违反了协议，打乱了价格体系。导火索点燃后，湖南、浙江等省级旅游饭店协会紧跟其后，痛斥OTA违约促销扰乱市场。

　　一直以来，酒店对OTA又爱又恨。根据2019年华住世界大会的数据，OTA在酒店行业的渗透率超过30%，未来甚至可能会达到50%。OTA为酒店带来了预定量和收入，但酒店对于OTA的依赖程度大意味着分销成本增加。

　　回想起和OTA的冲突，季琦明白OTA并非故意针对酒店，但酒店需要维护自己的利益。“我们跟OTA之间不存在你死我活的竞争，OTA是有效补充，但不能让我们的会员价格都失去了优势，那样我们将被加盟商看轻。OTA现在占了整个酒店行业渠道的30%左右，但我希望在华住只占不到20%，那才是理想的状态。”

　　在2019年的华住世界大会上，季琦表示，华住的中央预订比例为55%，未来期望能达到80-90%。这离不开华住从第一天就开始搭建的会员体系，目前华住会有1.5亿会员，会员间夜占比80%。

　　2015年底，携程收购去哪儿标志着OTA的腥风血雨结束，酒店业暂时恢复了平静。而在OTA打得正欢时，极少人意识到，离中国三千多公里的印度，一个二十来岁的年轻人带领的公司几年后在中国对中小酒店带来如此大的冲击。

　　2013年，OYO在印度创立。2017年9月，华住向OYO投资了1000万美元，此时季琦还不知道OYO的野心已经延伸到了中国。2017年11月，OYO在深圳上线中国的第一家酒店。目前，OYO称已经在中国上线1万多家酒店，拥有超过50万间客房。

　　OYO瞄准中国市场有其道理。季琦也多次在公共场合声称，中国的酒店连锁化率仅在20%左右，相较美国近70%的连锁化率有很大的提升空间。其中，许多中小单体酒店，尤其是老旧的宾馆、旅馆、接待所无论在品质、服务上都有待提高。

　　为了应对OYO，国内的传统酒店联盟、OTA等都纷纷推出轻连锁模式，如同程艺龙的OYU、铂涛的非繁城品等等。

　　2019年初，华住推出了以星程、海友、怡莱为代表的软品牌加盟体系。另一方面，华住战略投资H连锁酒店（后更名为“你好酒店”），在资金、品牌背书、培训、技术、供应链方面给予帮助。

　　2019年5月30日，这是一个奇特的日子。同一天里，你好酒店初次亮相的品牌发布会和OYO的战略升级发布会都选在了成都。

　　季琦在发布会中说了一段意味深长的话：“H连锁酒店不是OTA，中国酒店也不需要另一个OTA，现在的OTA已做得很好。中国酒店也不需要另一个品牌，更不需要OFO这样的一地鸡毛。我们要做供给侧结构性改革，要真正创造价值。

　　如今，OYO依然话题不断，传统酒店集团和OYO抗衡还会持续到什么时候，仍然是个未知数。

　　收购、扩张、全球化

　　在很久以后，季琦依然记得2014年雅高的两位创始人杰拉德·贝里松和保罗杜布吕得知雅高与华住合作时场景，两个人拉着季琦的手说：“小季同学，非常高兴。我们年轻的时候征服美洲没有成功，但今天我们认为全球最好的市场在中国，请一定要接好雅高的大旗。”

　　在季琦眼里，华住与雅高拥有相似的理念，他将雅高称为“最喜欢的酒店集团”，并视两位创始人为偶像，但合作的最大的原因还是华住希望在原有的基础上拓展高端品牌。

　　虽然华住已经拥有禧玥、漫心等高端和中高端品牌，但打造一个高端品牌费时费力，如果要做到全系列品牌都很成功，季琦认为，最好的方式还是跟大的酒店集团合作。

　　2016年1月起，雅高以1.65亿美元收购了华住10.2%的股权，近4年的时间里，雅高对华住的初始投资价值增长超过3倍。2019年12月，雅高以4.51亿美元出售了华住5%的股权，仍然持有5%的华住股权。而截止2019年6月30日，华住也持有雅高约4.8%的股份及3.8%的投票权。如此看来，这仍是一个双赢的合作。

　　除了和雅高的合作，2018年8月，华住以近4.63亿元收购国内精品度假酒店品牌花间堂71.2%的股权，收购后华住合计持有花间堂82.5%的股权。

　　华住还将触角伸向了国际。2019年10月1日，全季酒店首家海外直营店在新加坡开业，作为华住的第一家海外酒店，这也标志着华住集团海外发展战略的正式落地。这家全季酒店的管理方式很特殊，全季拥有酒店的物业和品牌，却委托雅诗阁管理。全季CEO沈怡均曾坦言，这种方式主要还是源于华住对海外环境的不了解，对海外运营的不熟悉。

　　季琦的态度极为悠然。“当时我们正好有一个机会在新加坡参加投标，中标了，所以将全季开到海外去。我对海外市场并不一定要怎么着，有机会就干一个，没机会就放一放，不着急。”

　　但在2019年11月，华住突然宣布其在新加坡的全资子公司China Lodging Holding Singapore完成了对Deutsche Hospitality德意志酒店集团（以下简称“DH”）100%股权收购协议的签署，不出两个月就完成股权交割。

　　这与《创始人手记》曾提到的华住国际化路线相吻合：以新加坡为起点，先亚洲，再欧洲，最后拓展至美国。

　　具有近90年悠久历史的DH是德国第一大本土酒店集团，拥有的5个酒店品牌涵盖设计型酒店品牌、高端品牌和豪华品牌。可以看出，这将进一步丰富华住在豪华和高端领域的产品线。如果加上DH的五个品牌，如今华住的酒店品牌已有20多个。

　　华住的品牌矩阵图

　　虽然近两年华住对于酒店的投资收购频繁，华住的海外发展战略也在路上，但季琦对于全球化似乎开始有些不同的思考。

　　去年5月，艺术家周春芽与季琦在喝茶时提出了个观念，叫做“把中国当作全世界来做”，这对于季琦影响至深。

　　两个月后，季琦在自己的公众号发表了一篇名为《把中国当作全世界来做》的文章，他提出，中国已经是全球最大的成长性市场，不如汲取全世界的品牌、人才、资本、知识、信息和智慧，将中国当作全世界来做，并且做成世界一级的水平。

　　“我曾经提到过，有生之年要让华住成为世界第一，这与把中国当作全世界来做这个观念没有矛盾。华住追求的大不是盲目求大，而是伟大。伟大的企业规模、市值可能不是第一，但住过的人会心存感激，回忆起来时觉得这酒店真好，加盟商会觉得这辈子找到了生财之道，国家认为这个品牌为国争光，员工会因为在华住工作而自豪。比起在规模、市值上做到世界第一，成为一个伟大的企业，挑战更大。”

　　从容

　　2019年，经济下滑明显，各家各户都准备抱团过冬，以迎接未来极有可能继续减温的一年。

　　酒店行业也不例外，财报显示，三大酒店集团的成熟酒店RevPAR都表现出不同程度的下降。1月14日，华住集团公布了其截至2019年12月31日的第四季度和2019全年的酒店运营初步数据，第四季度经济型及中高端成熟酒店RevPAR分别下滑6.2%和4.7%。

　　但2019年11月，华住宣布要加速增长，管理层也发生了变动，原华住CEO张敏被任命为执行副董事长，专注国际化扩张，季琦重任CEO。据说，在2020年元旦期间，季琦几天内转了9个城市，巡店40多家，现场帮助经营困难的加盟商解决问题。

　　这不仅让人想起，在每一个危机到来的时候，季琦总会跳出来重举大旗，在大浪淘沙的时期以敏锐的嗅觉搜寻机会、壮大自我。或许，2020年又将是华住的一个新台阶。

　　如今，季琦已经走过了半个世纪，阅历让他变得从容、自信和坚定，更加懂生活，对创造价值、对人生的意义、对哲学、对文化、对爱与浪漫等精神层面的追求看的更重了。

　　季琦的办公场所“竹苑”的室内空间宛如艺术画廊，两侧的墙上挂着季琦收藏的国内当代艺术家的油画作品。

　　他邀请好友、爱马仕在中国的新创品牌“上下”的CEO兼艺术总监蒋琼耳成为华住的董事，作为中国和法国之间一道艺术和文化的桥梁。他浑身上下的装束，也是出自蒋琼耳之手。

　　季琦还喜欢诗歌，认为诗歌不能不读。2016年，在法国驻上海总领事官邸获颁法国最高荣誉勋章时，他以一首兰波的小诗《黄昏》来结束。现在，季琦个人公众号的欢迎语也如诗歌一曲：

　　在你的心里造一所房子，

　　让你漂泊的灵魂也有个归宿。

　　愿城市成为你们的山谷，

　　酒店成为你们的绿径，

　　使你们在梦想中相寻相访的时候，

　　衣袂上带着华住的芬芳。

　　很高兴认识你，朋友。