连锁化不是单体酒店的唯一出路

　　将单体酒店作为一个话题来讨论，表明在当前形势下单体酒店群体的重要性。

　　所谓单体酒店是指由个人、企业或组织独立投资、自行经营与管理的单个酒店企业。作为酒店业最初始的一种存在形态，单体酒店是中国酒店业的主体，他们分散在不同的区域，不加入任何形式的品牌连锁集团，经营管理系统呈现密闭、内向型的显著特征。

　　从整体上来分析，中国单体酒店呈现以下基本特点：

　　第一，总体数量庞大。按照不完全统计，中国单体酒店占到中国住宿业整体规模的90%以上，数量不低于60万家，因而可以说单体酒店的生存与发展状态决定着中国住宿业的整体发展水平。

　　第二，所有权属复杂。中国现代饭店是在特殊背景下，以特殊的方式和速度发展起来的，因而酒店所有权异常复杂，几乎涵盖所有资产形态，尤其是单体酒店无论从投资动机、经营目的还是从管理方式而言，很难完全按单纯意义的酒店运营方式来考量，酒店所承担的职责与任务太多，也千奇百怪，因此要实现国际酒店业大规模连锁化的发展路径在中国存在许多障碍与制约。

　　第三，业态丰富多样。尽管中国现代酒店业的发展历程只有四十年，但由于中国社会经济以跨越式的发展模式高速完成了从农业到制造业，再到信息产业的飞跃，因而各种消费需求同时并存，相互交织，异常多元与复杂，这就导致中国酒店从产品形态而言呈现出多样化特点，很难以酒店惯常的类型划分来完全定义。

　　第四，单体规模差异明显。由于投资权属复杂、业态多样等原因，因而中国单体酒店规模差别很大，有几间、十几间客房的酒店，也有几百间、上千间客房的酒店。规模的差异导致酒店的发展战略、经营方式、市场策略等核心要素差距极大，很难有一种模式能够全部适用。

　　第五，产品质量参差不齐。由于经营管理方式多样，导致单体酒店产品质量分布不平衡，大量缺乏专业性服务的单体酒店从整体上拉低了中国酒店业的服务质量水准。

　　面对这次疫情带来的冲击，单体酒店也表现出不同的反应状态，专业化水平高的单体酒店在复工复产后的调整更为迅速与及时，而专业性不足的则基本处于一种束手无策、等待拖延的状况。怎么办？的确应该引起我们的思考与研究。

　　疫情下单体酒店的出路何在？我们首先必须明确，所有的救市方法前提都应立足于以下两个基本原则：

　　首先，单体酒店是，也永远会是中国酒店业的主体。因此单体酒店兴则中国酒店兴，单体酒店强则中国酒店强，我们必须高度重视单体酒店的建设与发展。

　　其次，大浪淘沙，适者生存，这是社会进化的基本规律。因此，对单体酒店而言，经过这次大的磨难，自然性的淘汰掉一批缺乏专业化水平，拉低行业整体服务水准的酒店也未尝不是一件好事。

　　在上述原则下，单体酒店可做，更应该做的事情有很多。近来有一种观点认为，单体酒店要生存下去必须加入集团，实现连锁化的经营方式。当然，由于单体酒店总体数量太大，对一些单体酒店而言，连锁化也许是一条摆脱困境，回归正常的途径。但这绝不是唯一的一种方式。

　　连锁化不是包治百病的灵丹妙药。

　　第一，连锁化是制造业时代的产物，是基于标准化、规范化等一系列完善基础上所形成的质量保障，由此而生出市场识别度，从而构建起品牌效应，而当今时代已进入信息时代，消费特征发生了显著变化。个性化、特色化和品质化成为产品价值的核心，因而品牌的形成也就具有了另一种生成的方式，基于品质的生产方式变革与成果成为凝聚流量的关键，因此与单纯追求连锁相比较，对自身品质建设的高度重视成为一种更为有效与持久的品牌战略。

　　第二，和制造业产品销售需要市场规模越大越好相区别，酒店业尤其是单体酒店的生产规模具有天花板，足以满足需求的市场占有率是酒店市场营销的终极诉求，因而对酒店而言，市场占有需求不是一味追求规模拓展，而是更为强调对相对饱和市场的忠诚度与粘性。

　　第三，正如前面分析所言，中国单体酒店率较高与中国现代酒店业发展时代背景、投资动因和成长环境等因素具有密切关系，因此中国酒店业，尤其是单体酒店的成长壮大需要找到一条和西方现代发展不同的途径，需要形成具有中国特色的发展之路。

　　对广大的单体酒店而言，提高自身“免疫力”，构筑健康可持续的组织机制才是长远发展的根本所在。

　　第一，重新梳理战略定位。战略是一种从全局角度谋划、整合资源以实现目标的手段和规划。面对疫情带来的变化，酒店唯有依据市场消费需求和消费特征的变化，树立变革型市场思维，重新梳理和调整自身的战略定位，形成新的产品价值，才能重新建立与长久维系和市场的良好关系。

　　不要幻想市场恢复后消费还是原来的模样，不要幻想市场恢复后原来客人满意的产品仍然会让客人满意，不要幻想市场恢复后来消费的客人还是过去的客人。唯有适应新的形势，形成更有效地发展战略，才能转变生产方式，发挥出全部的创造活力，成为具有强健体魄的酒店组织。

　　第二，着重强化组织机体。中国经济的发展、社会的进步为酒店业创造了良好的生存环境，因而近二十年以来，酒店进入了“舒适区”，失去了敏锐的观察能力与快速反应机制。面对疫情的冲击，客观来讲，行业整体暴露出敏感度不强、应对机制缺失和抗风险能力极低的短板。因此，酒店尤其是单体酒店应痛定思痛，认真梳理，找出自身存在的不足，尽快实现组织肌体的转型升级。前事不忘后事之师，活下来才能再发展，而酒店应对危机的能力，市场的稳定关系与具有凝聚力的员工队伍是酒店生存最基本的要素。

　　从组织创新层面：应高度重视酒店“风险预防机制”的建设，通过预算，决算安排，或根据相应保险机制的要求，形成足以应对一段时间“断供”的现金储备，以应对不时之需。

　　从管理创新层面：应进一步完善酒店突发事件，尤其是公共卫生事件的应对机制，形成更为完善的酒店空间环境健康指标体系，建立切实有效的清洁、卫生和消毒规程。

　　从流程创新层面，应形成“顾客导向”的理念，建立危机状况下与客源市场持续、稳定和有效的情感联系机制。

　　从制度创新层面：应建立更为牢固的员工情感沟通渠道，以清晰的制度规定、流畅的程序设计和显性的表达方式传递人本关爱的企业精神与酒店文化。

　　只有做好上述工作，酒店才能具有更强的“免疫力”，也才能更健康的发展。

　　第三，构建柔性共同体。受产权错综复杂和定位千差万别的影响，中国单体酒店实施连锁化经营的方式困难重重，也实效不大。但完全可以通过构建“柔性共同体”的方式，打通壁垒、资源共享和抱团取暖。

　　互联网时代，所有的酒店需要整合内部的资源和外部的生态条件，共同打通与外界的联系，构成一种紧密联系和息息相关的价值网络体系。在这样的共同体当中，依据网络平台，以一个任务一个项目或者定单为中心，快速的聚合起一批能够协同工作的企业，组成有效的价值协同者，让不同的要素在共同目标下工作，实现共同的目标。一旦目标实现可能这个集合就解散了，等新的目标出现后又重新集合起来，这便是“柔性共同体”的基本逻辑。

　　与标准化的连锁经营相区别，“柔性共同体”或者称为联盟绝不否定或抹煞每一个单体酒店的特质，也就是说单体酒店的个性、特色和特质是联盟存在的市场价值所在。联盟通过合作，放大每一个单体酒店的特色，进而在整合基础上，产生更鲜明的和更独特的个性，形成更强劲的市场应对能力。同时，在合作的平台上以特色为标识，以品质为根本，以品牌建设为方向，按照中国人的生活态度，提升单体酒店的产品品质，进而有效地促进全酒店行业的提质增效，将中国酒店业真正建设成为幸福的产业、朝阳的产业。

　　路漫漫兮其修远，中国酒店业尤其是单体酒店尚需更进一步努力。