远去的庄辰超时代，从未结束战斗的去哪儿

　　序言

　　2020年的旅游业以新冠疫情开年，世界旅游组织倡导“STAY HOME,TRAVEL TOMORROW”，边境封锁、航班停运，行业失去了大半活力，不少旅游创业公司倒在了复苏的黎明前。

　　一夜之间，旅游创业真正偃旗息鼓，那个波澜壮阔的创新和创业年代渐渐远去。

　　以携程成立为起点，在线旅游刚刚走过20年。疫情仿佛一场成年洗礼，真正考验着在线旅游的生命力：OTA的未来的增长曲线在哪里？

　　这是一个很难回答但必须回答的问题。

　　网上有一句鸡汤：当你不知道前路该如何走时，试试回头看看这一路是怎么走过来的。过去那些年，大众创业和消费升级的浪潮催火了旅游创业，有些创业是与时间赛跑，只管蒙眼狂奔，不管背后巨浪滔天；有些创业则选择与时间做朋友，构筑价值壁垒，以此穿越每个不确定的周期。过去忙于用产品回馈用户的喜爱，用GMV增长报答投资人，现如今疫情暂停了业务，创业者正好可以静下心来梳理创业路上经历的光荣和挑战。

　　而这正是环球旅讯接下来将不定期推出系列创业长文的初心，这里有些公司已经离我们远去，有些公司正在经历生命中最艰难的选择，还有的正在走出疫情阴影拥抱下一段旅程。他们曾经的对与错，或许当下的你也正在经历。

　　我们始终相信：创业需坚守为用户创造价值的底线，杀不死我的，终将使我更强大。愿你也如此相信。

　　【环球旅讯】如果让很多人来回忆去哪儿这家公司，结论多半是毁誉交加。

　　自打创立起，去哪儿的成长速度极快，一路和同行结下了无数的梁子。并且，去哪儿从不主动回避这些，似乎从来无意塑造“老好人”形象。

　　创立的头三年，去哪儿拿到了近3000万美金融资；成立第七年就在纳斯达克上市；机票出票量一度超过携程。也正是在扎进行业头几年，去哪儿就公开杠携程；和艺龙、携程都打过官司，也多次遭到多家OTA下架、封杀，引来争议满身。

　　对于去哪儿内部来说，他们的目标和创始人庄辰超一样坚定：要成为在线旅游业的领导者。即便在收到携程的收购邀约后，他们内部依然如此导向，只是资本变脸的速度实在猝不及防。也正是这种“悲壮”的结局，媒体总是乐于书写庄辰超和去哪儿的故事。

　　去哪儿的团队善于作战、乐于作战，这与他们作风强硬的创始人不无关系。在去哪儿退市后，曾有人评价道，去哪儿在旅游业折腾不息，带来了许多创新浪花；而去哪儿的激进手段，也逼得传统旅游业不再固步自封。

　　随着庄辰超时代落幕，去哪儿的故事告一段落；也随着去哪儿被携程合并，在线旅游的格局进入了新的时代。一个公司和一个公司之间战斗结束了，但是时代车轮滚滚向前，新的战争永远不休，而对商业弄潮儿来说，永远活在战场上并为此贡献智慧、创造价值才是终极使命所在。

　　一、一切源于搜索

　　小学时，庄辰超常常在上海市少年宫度过一个个下午，那里当时引进了国内最新一代苹果电脑。庄辰超在那里接触到电脑编程语言，边打游戏边学习编程，小学毕业时他已经能够用BASIC语言编写十几个小程序。就这样，斩获无数数学竞赛的学霸庄辰超也顺顺当当被保送进了北大电子工程系。

　　1997年，还在大三的庄辰超找到高中同学，一起开发了一个搜索引擎软件“搜索客”（CSeek），这也是国内第一批搜索软件。在这两年后，百度才诞生。

　　虽为技术先锋，但彼时庄辰超对于商业模式没有清晰头绪。1999年，搜索客被Chinabyte集团收购，作为其平台核心的技术支撑。Chinabyte由美国新闻集团和人民日报共同成立，是中国首家IT互联网媒体平台。庄辰超也随着收购进入Chinabyte集团工作，在那里他认识了美国人戴福瑞（Fritz Demopoulos）。

　　去哪儿核心创始成员彭笑玫曾对比评价过庄辰超和戴福瑞：戴福瑞就像去哪儿团队的火车头，做事稳重；而庄辰超战斗力强，饱含激情。这二人的互补风格对于去哪儿初期的快速成长速度大有裨益。同时，戴福瑞还有一个优点就是对资本市场嗅觉敏锐，擅长资本操作。

　　在去哪儿前，戴福瑞就曾拉着庄辰超进行过一次创业，在国内第一代互联网泡沫危机爆发前以一个漂亮的价格卖出。1998年，随着世界杯热播，四通利方网站（现新浪网）也因为对世界杯的报道而“出圈”。戴福瑞看到了垂直门户网站的机会，拉着Chinabyte同事庄辰超、彭笑玫一起创立体育网站鲨威。

　　仅仅一年，鲨威就成为国内最大的体育网站。在发展最顶峰时以1500万美元的价格卖给了李嘉诚旗下的TOM集团。随后，互联网泡沫破裂，戴福瑞曾对媒体提到，他至今对此心有余悸，“假如再迟一个月，鲨威能不能找到婆家都是个问题。”

　　鲨威卖出后，创始团队各奔东西。就在这五六年间，国内互联网新秀迭出，正是不断积蓄能量之时。2005年，戴福瑞再次找到身在美国、为世界银行内部系统做工程师的庄辰超，鼓动他回国创业。

　　同样是利用搜索引擎的成功经验，这一次他们打算在旅游业做一个搜索引擎网站。彼时一家名为Kayak的美国创业公司，号称全球最大旅游搜索引擎，仅仅一年发展光景就覆盖了全球数百家航司和十余万家酒店，倍受资本宠爱。

　　再加上当时国外最热门上市公司Google的广告收入中，旅游业的广告投放最大；国内的携程早在2003年上市；根据国家旅游局《2004年中国旅游业统计公告》，2004年国内旅游收入增速达到36.9%，旅游业总收入增速达到40.1%。

　　2005年，戴福瑞、庄辰超、彭笑玫以及老股东道格拉斯齐聚北京，专心去哪儿的上线。6月份，去哪儿正式上线运营。创立初，戴福瑞任去哪儿CEO，庄辰超任CTO。

　　去哪儿的头两年和任何一家创业公司一样，从供应商到资源链接，都需要一点点啃下来。戴福瑞告诉环球旅讯，当时大多数投资者都会问他们，旅游业已经有携程了，为什么还要去哪儿？同时，这个有着深远眼光的创业团队对投资人的要求也并不低。见了不少于200家投资人后，去哪儿终于拿到了金沙江创业投资基金的投资意向，融资200万美金。

　　二、野蛮生长

　　对在线旅游业来说，2006年是万物萌发的一年。虽然此时携程已经占据OTA行业龙头，艺龙也已经上市，但创业公司仍然如雨后春笋般崛起。彼时与去哪儿模式相同的还有万里旅行网、酷讯旅游网等。

　　去哪儿所在的搜索引擎赛道，其商业模式是聚合各类分散的旅游产品信息，集中实时展示价格差异，以此吸引价格敏感型消费者；聚拢消费者流量后，去哪儿便向代理商收取广告费。这代理商可以是酒店、航空公司等资源方，也可以是艺龙、同程等OTA。

　　去哪儿选择从机票搜索切入，最初是在PC端聚合中小机票代理商以及航司的产品，当消费者点击购买后，便跳转到相应的代理商预订页面内完成交易和付款。盈利模式虽然清晰，但在签约客户上也费了不少力气。庄辰超甚至撸起袖子挽起裤脚，走街串巷和很多名不见经传的小票代打交道，并成功的签到了第一批虽然对去哪儿模式不甚了解但愿意吃螃蟹的合作伙伴。

　　让戴福瑞印象深刻的是与国航的签约，去哪儿花了两年时间才说服国航将官网价格加入去哪儿的搜索结果中。他认为这是去哪儿第一个真正意义上的客户，也是去哪儿的一个重要里程碑。

　　事实上，就去哪儿早期的模式来说，它能够拿下航司、酒店等资源方其实只是时间的问题。因为与携程相比，去哪儿更像是为这些客户开通了一个直销渠道，尽管有点击广告费成本，也总比佣金低得多。2006年，去哪儿就已经和锦江、希尔顿酒店达成了直销合作。

　　在拉拢中小票代、中小OTA上的征程上，去哪儿也是有底气的，毕竟它不像携程一样，和这些中小代理商们存在竞争关系。

　　在费力签约了大大小小的资源商后，去哪儿的锋芒便再也挡不住了。2009年，去哪儿的流量多次超过携程，成为在线旅游第一大网站。艾瑞咨询的一项监测数据显示，在2009年至2010年日均覆盖人数规模上，去哪儿日均覆盖人数已经超越携程排名第一，增速迅猛。

　　去哪儿大展手脚的同时是接连三年的融资扩张。2007年底，去哪儿完成第二轮千万美元的融资。2009年，去哪儿再次完成1500万美元融资。

　　到了2009年，戴福瑞回顾，去哪儿在中国旅游市场带来的流量规模比Google大10倍、比百度大3倍，CTR转化率更是比这些通用搜索引擎高出两三倍。根据同期去哪儿官方数据，当时去哪儿已经拿到了在线机票市场28%的市场份额。

　　早期去哪儿的野蛮增长是靠着搜索引擎模式，借力于流量的魔法狂奔的同时难以照顾到服务。PC端跳转链接的模式也让去哪儿背下了许许多多的消费者投诉，此时去哪儿和供应商的系统根本算不上打通。那时去哪儿内部开始讨论，是否要涉足交易环节。

　　在庄辰超后来的媒体采访中，他曾提到过去哪儿的模式转变，并指出自己最初的思路也有过问题。“其实我们并不应该纠结商业模式的问题，我们一开始觉得去哪儿是个搜索引擎，不应该参与交易，但事实是你要明白你的目标是什么。我们的目标是要为消费者提供性价比更高的产品。那你就应该做下去。”

　　2010年，去哪儿便向开始机票代理推广TTS（Total Solution），相当于去哪儿的机票交易系统。机票代理商入驻此系统后，消费者在去哪儿上购买产品则不需跳转，可直接在去哪儿内完成预订。

　　对去哪儿来说，TTS系统的推广毫无疑问加强了对机票供应商的控制，消费者体验也提升了一个等级。去哪儿开始真正打通了交易闭环，在各机票代理商出票量清晰可见下，对于其在去哪儿上交易成本、点击费用的收费，去哪儿也有了更精准的掌控。

　　但不得不承认的是，这一步也是去哪儿开始和OTA正面抢战场的先兆，关于后来三四年内对去哪儿的定位之争，与艺龙网等同行的交恶也自这一步开始生根。

　　三、去哪儿好战，善战

　　熟悉去哪儿的人都知道去哪儿在内部提倡“拍砖”、“大声说话”的文化。

　　在他们的内部邮件中，普通员工可以对CEO提出批评和建议，对于公司的决策、上层的管理，任何员工也都可以在组群里进行公开批评，并支持公开辩驳。“去哪儿喜欢有非常强烈表达自己观点的意愿的员工”。

　　在庄辰超离开去哪儿后，除了他那条令人唏嘘的朋友圈，他在公开分享中还提到，回顾去哪儿这么多年，最让他骄傲的是去哪儿培养起来的管理方法。

　　对内，员工之间直言不讳；对外，则是一股极强的战斗欲望和狼性。在庄辰超的带领下，去哪儿全体上下的目标一致：战胜对手，不管是老大哥携程，还是新起之秀。也正是因为有着这样统一坚定的战斗精神，在数次的“去携”之争中，在长达四年的价格战和巨额亏损中，去哪儿能够越战越勇。

　　庄辰超真正开始带领去哪儿是在2011年百度入股之后。2011年6月，去哪儿迎来了命运转机，接受百度3.06亿美元投资，百度持股去哪儿持股比例为62.01%，成为去哪儿最大的机构股东。同时，戴福瑞离开去哪儿，庄辰超正式接任去哪儿CEO。

　　戴福瑞向环球旅讯比较过两人带领下的去哪儿之区别。他认为，在去哪儿刚成立的5-6年时间里，公司所面临的挑战就像是一门障碍训练课，自己的技能是帮助去哪儿战胜公司成立初期所遇到的障碍挑战；当去哪儿发展到一定阶段，要挑战携程这个霸主，这时候进入到战斗期，面临的挑战像近距离搏击战。

　　戴福瑞评价庄辰超说，“我觉得他在这方面有独特的技能，他也乐在其中，人们常说享受战斗的人才更能赢得战斗。”

　　回到2010年来在线旅游的大环境上，团购、价格战、移动端等大大小小的趋势就像浪花，将本就息息相关的各方玩家利益勾连交错。百度入股去哪儿无疑让整体格局又增添了几分不确定性。

　　这笔交易当时是在线旅游业务最大的一笔战略投资。有百度为后盾，给了去哪儿在PC流量战场上的底气。但在去哪儿将盘子越做越大的时候，其自身的模式也越来越“混合”。

　　2011年去哪儿已经有800名员工，每个月网站独立访问用户数量达5100万。80%的营收来自于旅游搜索相关广告，另外20%的营收来自于其它类型的广告和旅行交易的佣金。

　　四、搜索引擎、媒体、TTS，去哪儿到底是什么？

　　在机票业务上，去哪儿推出TTS系统长驱直入，但是在酒店业务上，去哪儿却有一段较长的盈利模式探索期。在这个过程中，大家渐渐发现难以把去哪儿当一个纯正的搜索引擎看了。

　　2010年5月，去哪儿推出了酒店直通车产品，该模式也涉足预订交易，但是路径较为迂回。当用户进入到加盟直通车的酒店页面，可以通过去哪儿的400电话直接打到酒店进行预订。去哪儿不收取佣金，而是收取用户与加盟酒店通话所产生的电话费用。

　　据环球旅讯首席商务官王京回忆，尽管去哪儿团队不断游说，最早加入去哪儿酒店直通车业务的大部分是民宿和公寓，传统星级酒店愿意加入的极少。“主要是星级酒店鲜有自己的官网，网上渠道早已被携程、艺龙牢牢把握，而酒店总经理自身缺少网络知识，几乎不了解搜索引擎的价值，更惧怕携程的强势打压；而民宿和公寓业者反而大都曾经在百度和谷歌上投放关键字广告，了解互联网的价值，所以双方一拍即合。”

　　2011年，去哪儿在酒店业务上推出了逆向定价的“越狱”产品、“last-mintue”夜销产品、酒店试睡员等产品，这些都可以看作去哪儿在酒店领域不断摸索的表现。诚然，去哪儿在酒店产品上的多番尝试是探索新的商业模式，但这些产品再大部分均无回音，也足见去哪儿在酒店产品规模盈利上的难。

　　环球旅讯评论员刘传弼在分析去哪儿在模式上所面临的挑战时提到：去哪儿的比价搜索对于价格差异化很强的产品有意义，这一方面让供应商利润微薄；其CPC模式是通过聚集流量后，吸引代理商在去哪儿上面向用户卖货；而酒店业务上，去哪儿签约诸多酒店资源后，则从用户主导型平台变成了上游资源主导型的平台。

　　再加上彼时全球多国酒店和OTA之间的价格一致性官司闹得沸沸扬扬，国内大型酒店集团也要求渠道执行价格一致性原则，使得去哪儿的比价搜索价值大打折扣。

　　去哪儿在酒店模式上的困境在2013年更为凸显，也是因其当时采取的策略最为激进。这一年，去哪儿和携程在无线端上发力甚猛，迎来梁建章回归的携程坚定不移建设移动端，庄辰超也早就瞄准移动端这条车道，认为绝对不能失去良机。

　　去哪儿在移动端的发力堪称一场豪赌。“在当年，能说服董事会以及高管团队拿出巨资招募到懂移动端产品开发的产品经理和工程师，是互联网巨头才会考虑也有能力做的事。”王京认为庄辰超的当机立断为后来去哪儿在移动端的领先争取了更多的时间，“他凭借一己之力说服公司并招募到近百名移动产品人才。”

　　2012年，去哪儿就将无线项目组升级为事业部并且接连推出了六大客户端。10月，去哪儿开始进行内部架构调整，分为机票、酒店、无线三大事业部以及创新业务部及特殊项目部。

　　2013年4月9日，去哪儿在酒店业务上推行TTS系统，要求供应商加入TTS系统，如此用户可直接在去哪儿内完成预订，无需跳转至OTA网站门户。去哪儿恃流量而傲，称平台商务要么接受CPC涨价，要么加入TTS系统，这一举动引发了诸多OTA的强烈反弹。一两天内，艺龙、同程、芒果网等OTA均下线了在去哪儿的全部酒店产品。

　　艺龙CEO崔广福在微博上的隔空质问：“去哪儿推TTS，去哪儿依旧收点击费用，但是去哪儿自己又在签约酒店，变身OTA和供应商竞争。”在行业许多人看来，去哪儿的本质已经变了。

　　去哪儿当时之所以采取如此激进的策略，或有两个动因。其一就是滚滚而来的无线车道。在PC端，用户能够通过去哪儿跳转到供应商页面预订，但在手机系统内，APP之间的跳转操作难度较大，也严重影响用户体验。同时，去哪儿当时也在为上市做准备，内部对于业务数据更加重视；而机票业务虽然位居市场前列，但是利润微薄，不及酒店的利润丰厚。

　　喧闹不过几天，4月15日，去哪儿宣布恢复了与同程网、腾邦国际、来订吧等平台的合作。这些OTA以点击付费模式回到去哪儿上，同程网旗下部分网站将进驻TTS系统。

　　虽然关乎去哪儿定位的争论尚未平息，去哪儿仍然以刀枪不入的姿态前行。

　　4月19日，庄辰超召集只有几十人的酒店团购团队开会，指示要求两周内想尽办法必须完成5万家酒店的直采签约覆盖。按常规签约操作这几乎难于登天，团队听到任务后几乎崩溃。但定下神后，人人都能发现事态严重，TTS事件已经惹怒了OTA，携程艺龙等势必趁机打压。“如果不能完成的话，即将到来的五一黄金周将是去哪儿酒店业务乃至公司的滑铁卢。”王京表示。

　　非常时期，非常手段。去哪儿酒店团购团队改变了原有行业酒店签约流程，连夜加班奋战，终于在30日前实现了将近4万家酒店的直采覆盖，尽管新采集回来的客房库存质量明显偏低，去哪儿使用技术手段一层层提前进行筛选，稳定质量，一度低至零的订单转化率缓慢回升，艰难的抗过了那个令人匪夷所思的黄金周。

　　2013年10月份，去哪儿提交了上市招股书。招股书显示2010年到2012年，去哪儿营收分别为1.23亿、2.16亿、5.01亿元人民币；2013年上半年，去哪儿营收3.58亿元人民币。增速迅猛，但亏损也不可小觑。

　　2010年、2011年、2012年，去哪儿归于普通股东的净亏损分别为437.4万元、7713.2万元、9111.3万元；2013年上半年归于普通股东的净亏损达到了1692.5万元。

　　11月，去哪儿正式登录纳斯达克，首日股票盘中暴涨120%以上，收盘涨幅也达到了近90%，创造了中概股那些年来的新高。

　　五、劲敌是友

　　如果说去哪儿整体的风格在2011年庄辰超接手CEO后开始加强，那携程的气息则是在2013年梁建章回归后开始蜕变。

　　回顾2012年，携程的日子并不好过。2012年携程财报显示，全年营收为42亿元，净利润为7.14亿元，同比2011年下滑34%。事实上，从2011年Q4开始，携程的净利润就开始下滑，持续了六个季度。

　　与此同时，市场份额被新玩家一点点蚕食。除了如狼似虎的去哪儿，2010年起，淘宝旅行、酷讯等新玩家，还有同程、艺龙、途牛等OTA对携程大有围攻之势。

　　机票领域，到2012年9月，去哪儿表示，单月机票出票量超过携程位居行业第一；酒店领域，艺龙凭借持续不断的酒店返现促销，也几近接近携程的酒店间夜量。

　　2012年起，在线旅游业掀起了轰轰烈烈的价格战。价格战并非最优选，但是任何一方玩家都不愿意看着市场份额流失。2012年7月，携程终于按捺不住，宣布投入5亿美元进行酒店促销。随后，芒果网宣布“8000万元的酒店预订补贴”计划，途牛、同程也都纷纷加入补贴大军中。

　　在2013年，携程和去哪儿有了疑似破冰之举。这两家企业从最初高管频繁隔空“口水仗”、去哪儿在携程总部挖人、甚至互相起诉打过官司，一直以来都互不相让。但在8月份，携程度假产品正式上线去哪儿，这也是八年来携程首次入驻去哪儿。不过，这并不意味着去哪儿和携程有握手言和之势。

　　去哪儿仍然不断武装自身，在机票和酒店的市场上攻打得不亦乐乎。2014年1月，去哪儿成立了目的地事业部，以每个月直签2万家酒店的速度扩张。截止2014年三季度，直签合作酒店数超过22万家。

　　同年去哪儿的酒店、机票双双传出捷报。8月份，去哪儿无线端的酒店、机票日订单双双超10万。在酒店上，去哪儿选择以酒店事业部专注四五星级酒店，而目的地事业部则专注于低星酒店。去哪儿网副总裁张强提到，“我们就是想靠低价酒店市场超越携程”。

　　而2014年携程的姿态更像是追求速战速决。在2013年，携程四处投资：一嗨租车、快捷酒店管家、途家、途风网等等；而到2014年，加注价格战的同时，携程开始向各个竞对下手。

　　4月份，携程投资2亿美金，成为同程的第二大股东，让刚刚与同程达成战略合作的艺龙措手不及。同时，2014和2015年，携程在途牛进行IPO时向途牛投资5000万美元，并持有后者近4%的股权。2015年5月，携程从Expedia等艺龙的现有股东手中，以4亿美元收购了艺龙近37.6%的股权。

　　将去哪儿可能联合起来的对手都一一解决后，面对去哪儿，携程也想用相同的手段。2015年，去哪儿财报中披露，在5月8日曾收到了携程主动收购所有流通股的要约，并于6月1日拒绝了该提议。

　　彼时庄辰超的内部信中仍然意气风发：去哪儿在发展的历史上，收到过形形色色的投资收购要约，今天增添了一份新的。这些投资收购要约有一个共性，那就是每一份都比前一份价格高很多。他还称，去哪儿遵循的是行业终极的竞争规律，建立的是行业最持久的竞争壁垒。去哪儿相信自己会成为在线旅游业的领导者。时间是去哪儿最坚定的盟友。

　　接下来，去哪儿还展开了新一轮融资计划。去哪儿不仅与银湖等机构达成了5亿美元的投资，还计划以47.5美元的发行价，完成合计8亿美金的融资计划。按照去哪儿当时的节奏，与携程之战似乎不决胜负便不休。

　　在外界看来，双方正在剑拔弩张、终将迎来一战时，携程合并去哪儿的消息不胫而走，震惊了整个旅游圈。2015年10月26日，携程和去哪儿发布公告称，携程与百度达成一项股权置换交易。去哪儿的大股东百度将1.7亿股去哪儿网A类股和1145万B类股，置换成1148万股携程的普通股。合并后，百度拥有携程25%的股权，携程将拥有45%的去哪儿股份。

　　去哪儿的故事引来无数唏嘘，有媒体报道，此番交易是携程高层与百度投资部门高层直接达成合作，跳过了庄辰超本人。

　　2016年1月1日，庄辰超正式从去哪儿里离职。在他的内部信中虽然表达了对于携程的敬意，但他仍然留下了这样的话：发生在10月底的交易，并非管理层无数次推演的场景中的最优解，也不是次优解。

　　在庄辰超对去哪儿战略的拟定中，激进是常态，亏损也是常态。但这不意味着去哪儿对此没有控制力。在庄辰超离开去哪儿后对企业管理有过一次公开分享，他强调，“价格战也好，大投入亏损也好，公司整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。同时企业一定要想好退出策略。”

　　这些策略或许无法为股东所代表的意志理解或赞赏。去哪儿自上市以来，持续性亏损一直为人所诟病。随着去哪儿大手笔的市场营销、目的地对酒店的开拓，在2014年全年总营收为17.568亿元人民币，同比增长106.5%；但是2014年全年运营亏损也达到18.448亿元人民币。

　　而在支出上，2014年全年产品研发费用为7.745亿元人民币，占总营收的40.7%；全年销售及市场推广费用为8.909亿元人民币，较去年同期增长了182.4%，增幅远远超过营收增幅。

　　事后也有人分析，去哪儿虽然精进勇猛，但是并没有处理好与投资人的关系。当时的百度面临着腾讯、阿里的裹挟，所投资的百度糯米所在O2O领域正在持续烧钱和亏损，百度不能再支撑烧钱的去哪儿了。

　　从资本市场的反应来看，这次交易是被鼓励的。合并消息后， 携程、去哪儿和百度周一纷纷大涨，携程股价暴涨22.11%，并创下历史新高；去哪儿股价涨7.92%，百度股价涨5.48%。

　　至此，在线旅游的几大重量级选手都挂上了 “携程系”的名号，用同程艺龙CEO吴志祥的话或可概况：“携程是在线旅游抹不去的阴影”。有人评价，随着携程合并去哪儿，在线旅游的格局正式从三国混战时代进入到寡头时代。

　　六、新的去哪儿打算征服什么？

　　去哪儿的故事没有停止，但是庄辰超时代的去哪儿的确是远去了。

　　在对去哪儿和携程的合并后高层安排上，去哪儿董事会进入了四位携程高管，百度董事长兼CEO李彦宏和百度副总裁叶卓东将被任命为携程董事会董事；但是去哪儿并无一人进入携程董事层。

　　虽然换了实力更雄厚的东家，但是在企业的经营管理上，去哪儿的难题仍然一个接一个。在庄辰超离职之际，去哪儿就遭到了南航、国航、东航、海航等十几家航空公司的下线。这不仅因为航司有着“提直降代”的任务，一定程度上也因为去哪儿内部启用的消费者出价、供应商抢单的“穿山甲计划”大大干扰了航司的收益管理体系。

　　航司对去哪儿的集体抵抗只是一个引子，但是也让去哪儿元气大伤，而这也是去哪儿曾经在机票领域野蛮生长带来的副作用之一。

　　在2016年6月，去哪儿接到私有化要约。10月19日中午，去哪儿宣布达成私有化最终协议，去哪儿的股权估值约为44.4亿美元。2017年3月1日，去哪儿正式从纳斯达克退市。许多人对于去哪儿的离去不胜感慨，毕竟这是曾经少有的险些掀翻携程这艘巨舰的一家企业。

　　归于携程的去哪儿，失去了独立意志，成为了携程版图中的一局。在双方的业务、团队整合中，也出现了明显的不适：失去了战斗目标的去哪儿员工人心浮动，核心员工开始外流。这也几乎是每一家被并购企业的宿命。

　　在未来发展目标上，去哪儿也遭遇过迷茫。去哪儿长期的战略就是要打携程的酒店和机票，但是没有计划过做到携程的体量后，下一步的战略是什么。

　　近两年，去哪儿曾有过几次大方向的调整：强调年轻化、大力战略下沉；内部进行架构调整，将酒店、门票、玩乐事业部整合升级为目的地事业部，同时发力内容化，新组建内容事业部，打造流量池。除了年轻化和战略下沉之外，其他战略均已改变航向。

　　2020年5月，去哪儿低调地过了15岁的生日。如果不是突如其来的新冠肺炎让全球旅游业失去了活力，人人自危，人人自救，这位久经战场的“少年郎”此时或许已经调整步伐，真正找到去哪儿的方向。

　　从当初一个想法萌芽说干就干，到现在每一步的打法都要千思万虑、精心设计，去哪儿所面临的环境已经大不相同了，面临的挑战也无法同日而语。有人认为，去哪儿的厚度在于蓄养出的一批精兵，而人员流失后，去哪儿的精气神也彻底改变了。关于去哪儿曾经的风格痕迹或许会被抹灭，但是整装待发迎接下一场战斗才是更重要的任务。

　　对去哪儿来说，一味哀叹风骨已去并不明智，在不同的时代，不同的战斗中创造出不同的奇迹，这才是“聚是一团火，散是漫天星”精髓所指。