一个16年酒店创业老兵穿越2020的故事

　　2020年，每位创业者都在不遗余力地做一件事：发现新市场机会。直接的体现，可能是业务升级了，业务调整了，或是业务转型了。

　　怎样发现新机会，抓住新机会？对于很多创业者来说，这是一次急转弯，对于驾驶员（创始人）来说，有着极高的操控要求。

　　李春田是希酒店的创始人，有16年的酒店从业经验，被称为酒店业的“战神”。他在2020年就经历了1次完整过程：发现了互联网酒店的新商机。

　　他曾是7天酒店的创始人之一，2015年，他创办互联网酒店运营平台“Xbed”，将分散的房源打造成客房。2020年，他顺势成立了新酒店品牌——希酒店，这是他眼中的现象级产品。

　　早在2019年，Xbed的GMV超过8亿元，年利润率达到38%。

　　2021年1月，铅笔道创始人王方对话李春田，关于创业者怎样“发现新商机”的话题，李春田分享了自己十余年的思考及方法论。

　　赛道选择的3个标准：

　　市场规模是不是足够大，是不是已经产生巨头，你有没有合适的人。

　　业务变化的3个挑战：

　　变革背后带来的3个挑战：团队思路认知能否跟得上，老资源与新资源与的能否继承与关联，老方法论的淘汰与新方法论的迭代。

　　检验方向是否正确的3个标准：

　　投资人的反馈，员工的反馈，客户的反馈。

　　确立方向后的三部曲：

　　搭班子，搞资源，提供与市场匹配的产品。

　　搭班子的核心：

　　先人后事，不要志同道合，要的是三观合拍的团队，这个车不管开到哪里去，车上的人都不舍得离开对方。

　　产品的核心：

　　产品不是企业独造的。创造美的能力要靠艺术家，但是审美是需要客户参与。

　　以下是这次对话的完整内容，源自铅笔道论道线上访谈，已由编辑做简单整理。

　　发现商业机会

　　铅笔道：如果把企业的一个生命周期定为10年，每个阶段都会面临一个阶段性任务，比如做出产品、卖出产品、实现规模化收入等等，您觉得在2020年让您集中所有力量攻克的阶段性任务是什么？

　　李春田：2020年是一个非常不同寻常的年份，但是对于Xbed来说，最大的转折年实际是2019年。用传统划分方法，一个企业的生命周期可以分为导入期、成长期、成熟期，当然也一定有衰退期。但是最重要的是，导入期如何夯实更坚固的基础，成长期如何拓宽并加速赛道，成熟期如何引入可持续战略以延伸它的业务，不至于过早出现衰退迹象，来使企业的整个生命周期进一步延长。“世界上没有不会坏掉的东西，除非不断施加动作和优化要素”，一个模式如此，一种思想如此，一个创业公司也是如此。

　　Xbed的第一阶段，我们称之为单房赋能阶段。我想把孤悬于任何一个地方的房间，用互联网系统连成酒店。我希望把酒店式运营的全场景固化成系统，用系统指挥员工、房间、客户，使千差万别的客房，既有个性化体验，又有酒店的规范化运营。

　　如果有足够多分散的客房，后面的运营怎么办？

　　我们是一个运营商，需要无处不在的兼职客房工作者，那就要再造一个工具来配套，于是我们就有了一个可能是行业里最早的人力共享平台--丽家会。从清洁任务订单成立、任务授权，到任务分配，再到任务完结和结算，最后到客户点评，形成一个闭环体系，这个体系加进去之后，就使得单房赋能就成立了。

　　2018年年中到年末，Xbed的运作体系越来越成熟，很多酒店觉得这个挺好，就加入进来。我们把整个系统在酒店场景的应用上做了更大的变革，把子系统全部打包成型，于是就有了第二个阶段，叫做酒店赋能阶段。酒店赋能阶段的标志是我们的XMS系统成型。

　　2018年到2019年初，我们线上酒店的量最多能到几百家，这个阶段虽然短暂，但却是希酒店决定性的阶段。那时我们运营的房量基本上属于国内头部，从小到一间房的公寓，大到三百间房的酒店，甚至五星级酒店都运作过。

　　在整个长长的酒店产业链里面，我们看到中间有一环特别耀眼，那就是二三十间房的小旅馆。在酒店赋能阶段，这些小旅馆表现极其抢眼，用了我们的系统之后，加上简单升级的客房，最后变成了类似于网红酒店的样子。一个平板就实现了酒店运营管理、客户办理入住的所有功能，酒店的成本大幅降低，客户体验度和自由度极大提高。

　　在这个过程里，我们觉得可能有一些商业机会，于是我让同事把后台系统全部打开，一看就明白了。这样的小旅馆那个时候约三五十家，个个生意都非常好，这些老板甚至都不打算干别的了，想专门开这种小的旅馆。

　　我知道我们研发的工具所应用的最佳场景出现了。进一步了解市场后，我们发现小旅馆才是中国酒店行业真正的主体，占市场份额的60%之多。他们分布范围最广、辐射人群最多、消费频次最高。于是我们进入了第三阶段，希酒店时代。这不是真正意义的公司转型，它是一种聚焦和关联所带来的一个转变。所以，我觉得对于Xbed来说，2020年发生的最大事情，就是希酒店的横空出世。

　　铅笔道：您是怎么发现这些商业机会的，有没有一些非常小的细节，让您无意中发现了这些客户群体。

　　李春田：一个企业经营者应该具有这种天然的嗅觉，他们是世界上最关心企业生存和发展的，甚至晚上睡觉都在想能不能活得更好，能否让赛道更清晰，能不能更节省资源，产品应用场景的精准度能否提高，谁更需要我，我的东西拿给他，是否能有最强烈的化学反应等等。当一个创始人真的这样思考的时候，就一定会给公司找到新机遇或者路线。

　　在希酒店诞生之前，Xbed是一个有很浓厚互联网基因的公司，对数据极其敏感。我们认为，企业的经营管理和商业模式要跟社会资源及时机相适应才能活下去。而商业资源的分布和流动是变化多端的，我们就不得不审时度势、随机应变，跟着流动走。我记得一个朋友说过一句很重要的话，他发现一个惊人的现象，就是企业最后成功的姿势，和一开始创业的姿势，绝大多数是不一样的。企业并非换了赛道，而是在不断进取中迭代，最终形成了他们都预想不到的蜕变。

　　总结一下，实际上就是两个思维方式。第一，坚持。不论是创始团队还是企业，首先要坚持不懈地在面对任何困难时，矢志不渝地做事。第二，应变。如果只有坚持，没有应变，是很痛苦的，如果不够坚持，只会应变，又是另外一种情绪。我觉得坚持加应变，是每个创业企业都必须坚守的两个核心能力。基于这两个核心能力，企业的路就会自己形成。没有天才能设定一条直线的路线，肯定就这么走下去就能有结果，都是在不断地摸索前进的。

　　铅笔道：我们在找新机会的时候，这个新机会行不行，需要事实来佐证。您最常关注的最小颗粒度的事实是什么呢？依据是什么？

　　李春田：坚持实际上是保证自己的基因，在新路线上仍然有作用。应变是在新场景下如何调整姿势，让它更适应新赛道。我想说应变更重要一点，因为应变是行动上的，坚持是心态上的。

　　应变必须有两个不可或缺的要素。第一个是关联，应变前后一定是关联的，而且是强关联。第二个是聚焦，聚焦是我们这次转型的一个关键，Xbed是一个赋能利他的运营平台，我们不断地观察后，看到了一个最需要我们的细分市场。如果二三十间房子的小旅馆都能成功赋能的话，其他问题就都迎刃而解了，于是聚焦就成了一个关键。如果关联和聚焦这两点都坚持做到了，那么企业这辆汽车不论往哪里开，不论模式怎么转换，发展应该都不会有太大的问题。

　　铅笔道：当您发现这部分比较亮眼的客户的时候，第二步是怎么做的呢？

　　李春田：每一次公司经营战略重点的变化必然会带来三个挑战：第一，既有资源能用得上多少；第二，原团队能否跟得上思路；第三，新目标是否能够反哺原来的赛道。

　　每个企业都应该有自己合适的路线图，考验每一个经营者和创始人的一个最关键的要领就是找出路线图。希酒店的诞生实际上是我们整个体系内业务聚焦的结果，它还不是真正意义上的转型，它是聚焦后形成的有点像转型一样的一个动作，但是这个动作带来了无比巨大的能量。

　　创业的坑

　　铅笔道：您觉得在创业过程中，在画路线图的时候，最常见的几大坑是什么？

　　李春田：第一个坑，是团队思路的跟进。我们看到很多大平台和大企业，有扩充赛道的需求，甚至内部孵化一些新的行业增长点。但最后结果不太好的根本原因，都在于用老套路来做新市场，或者是用老思维来做新产品。所以一个企业如果看见了更好的机会，想转弯的时候，就要像开车一样，螺丝一定要更紧来适应弯道。很多人实际上不重视这个坑，总以为自己是铁板一块，创始人会有这种惯性思维。

　　第二个坑，原赛道资源的配合和流转。我们不能把原来耕耘了很久的资源扔了，再到一个新市场上去，重打鼓另开张。两个市场的不确定因素完全是不一样的，所以原有资源的配合和流转必须要考虑进去。这就是为什么刚才说转型的第一个关键词是关联。

　　第三个坑，我想说新的方法论。比如说酒店行业里大房量和小房量运营方式是不同的，并不是我能运营100家100间房的酒店，再去运作20间房的酒店就不在话下了，这有点像两个行业一样。因为多部门多板块的大团队运作，放进20间房的小旅馆里面，是玩不转的。简单来说，面对着新的瓷器活，就得有新的金刚钻。

　　铅笔道：您提到的第一个是人的转变，在我看来是难度最大的，这方面您有好的解决方案吗？

　　李春田：我比较排斥“志同道合”的这种讲法，因为当大家为了一个目标而做事的时候，很可能是一种危险。因为这个世界是变化的，所谓的变化就意味着当这个目标不存在了，或者很难达到的时候，这个团队就会散掉。

　　柯林斯有本书叫《从优秀到卓越》，第一章节叫先人后事。我对先人后事的解读是合适的人先上车，然后商量车开到何处去，而不是先设定车的目标，再招揽乘客，因为世界永远是变化的，目标也一样会变化。如果按照这个理念来打造团队可能就不同了。我们不要一成不变的“志同道合”，要的是从三观上合拍的团队，于是这个车甭管开到哪里去，车上的人是不舍得离开对方。一个创业公司的团队不要过度功利，企业更不要用功利来凝聚团队。所以我们现在的整个团队，是一帮在三观上有一定相似度的一些人。我们的目标再怎么发生变化，团队都会还在，而且会为目标全力以赴。

　　铅笔道：您在资源的关联这个问题上，有没有一些好的方法论想分享给大家？

　　李春田：资源的关联取决于是转弯还是另起赛道。如果转弯的话，那么过去的很多价值，就都能够在新赛道上得以重新体现。如果关联度偏弱的话，那么前面几年结出的果实，最后可能会归零，有很多价值没有被应用。

　　关联这件事情要想做得很好，就要时刻保持着关联思维，一个公司走过的路都不会白走，沉积下来的资源都不会白沉积，那么就意味着他在新路线上获胜的砝码会越来越多。

　　此外，如果关联做得好，不仅仅是新赛道给予的市场机会，更多是老员工、老股东、老合作伙伴的支持，这部分都是在新赛道上是否能够成功的核心资源，所以一定要走关联的路线才行。获得这些既有资源的共识和匹配，最后形成的效果，我们称之为关联。

　　铅笔道：对于关联，是不是完全继承效果是最好的？还是说有一定的交集就行？

　　李春田：我觉得这个比例应该是越大越好，不过完全继承的几率不是太大。从Xbed的平台到希酒店，实际上是在原来的平台上找到了最核心价值点，然后去聚焦，所以我们几乎所有的资源一点都没有浪费，整个体系，甚至品牌和客户，基本上都应用上了，我们的资源不仅仅没有扔掉，还增加了。

　　铅笔道：您在设计新的商业模式的时候，有没有比较深刻的案例可以分享。

　　李春田：其实商业模式这东西本身不见得是核心竞争力。所有称之为模式的，都可以被模仿。在解决问题的过程中呈现出来的风格，取决于公司文化或思维方式或团队基因，这个才是无法复制的。我们觉得在设计商业模式的时候，不是为了设计而设计，而是在不断解决问题的过程中，蜕变成全新的商业模式。实际上我们自己没有模式感，就是在解决问题。

　　比如说在Xbed创立的时候，中国酒店行业利润薄的可怜，尤其是这些大型的经济连锁酒店。原因就是三高一低，租金越来越高，装修成本越来越高，人力成本越来越高，客户体验度越来越低。我们把它逐一地去解决，但是当三高一低变成三低一高之后，我们是无感的，因为我们正在干活。但是在旁观者眼里，这好像是一个新模式。

　　如何证明创业路线是否正确

　　铅笔道：刚才您提到第三点，做事的方法，您有好的方法论分享给大家么？

　　李春田：我想人和人之间的智商差距没那么悬殊，但是在想办法这件事情上，很多人都头疼，是因为大部分人在选择方法的时候都忽略了一点，就是时间轴。

　　如果明天做的事是对的，那么今天做可能就是错的。时间轴在企业里是经常被忽略的一个更加重要的要素。我们经常说排序，每天早上排一遍，晚上排一遍，这样就实现了永远都做可能最紧急和最重要的事。方法论结合了时间轴之后所带来的效果就完全不一样了，这是我们一个很深刻的体会。

　　铅笔道：同样的方法在不同时间上的使用，会有一些完全不同的效果。

　　李春田：是的，其实方法论实际上就概括三个要素：时间、地点和条件。时间是排第一位，但是常常被忽略，这个坑就蛮大的。

　　铅笔道：您找到路线图大概是什么时候？用了多长时间？

　　李春田：我们差不多用了一年半左右的时间。新赛道上所遇到的所有问题，大部分在方向变化后全部都变得很容易解决。所以，这次转型很容易获得整个团队的共识和拥护，在三个层面我觉得都挺好的：第一，投资人层面；第二，员工的层面；第三，客户层面。客户甚至没有感觉到我们在产品上有什么变化，消费流程还是老样子，就是产品更丰富了。所以老客户我们没丢，新客户又加进来不少。这样的一个变化，我们内部称之为转型。

　　铅笔道：可不可以理解成，当所有创业者在验证自己的路线对不对时，都可以找这三个层面去验证，如果这三个是对的，路线就是对的。

　　李春田：这个是非常重要的，我常说商业实际上就像一场多人游戏，麻将桌上有一个人玩的不开心，另外三个人是打不下去的。例如一个商业模式的参与者，至少会有股东、员工和客户，而社会价值观以及政府的监管是客观且无处不在的，这构成了第四位参与者。这四要素有一方不爽，商业模式很可能有问题。

　　铅笔道：如果让您把这三个要素排下序，你觉得最重要的是哪个？

　　李春田：客户，解决客户的痛点和需求是最重要的。

　　铅笔道：您现在已经找到新的路线了吗？

　　李春田：我们不仅找到了，而且在公司的每个层面都确立了，希酒店就是我们未来几年内的最重要的战略目标。在未来2~3年，如果有IPO机会的话，IPO的主体一定是希酒店。

　　铅笔道：如果把创业分为几个步骤，第一个步骤是发现新的机会，第二步是找到路线图。您觉得第三个步骤可能是什么？

　　李春田：我觉得如果排序的话，第三步可以放到第一步去，它有真正意义上的原动力。

　　我一直认为做一件事情的核心决定性要素就是原动力。即使手上有一副好牌，但是原动力不足的话，好牌也未必能打得好。一副好牌不会自动赢，必然要有极强的求生愿望和极强的要打好牌的决心。

　　所以我觉得第三个必须是原动力，而且应该放到第一位上去。

　　就像我刚刚才提到的，在创业开始的时候，为了创业而创业的话就很危险。如果我们忽然感觉自己好像找到了一个事物的真谛，然后吃不香睡不着，翻来覆去，这个时候一切诱惑在我们面前都变小了。如果不实现它的话就活不下去，这样的感受才是形成了真正的原动力。找到了这件事情的真谛，并且近乎于信奉宗教一样的去信守。

　　创业三部曲

　　铅笔道：当您找到路线图之后，接下来做了哪些事情？

　　李春田：创业三部曲大家应该都知道，一是搭班子，二是搞资源，三是建设市场信心以及产品结合市场并取得交付。

　　搭班子这件事，很多人对联合创始人特别看重，但是我们发现，绝大多数的联合创始人可能是不靠谱。我经常跟hr去交流，我说世界上最好的hr招聘的成功率有多大？他们说差不多50%。我说世界上最优秀的hrd那就有60%。很多联合创始人没有经过专业的hr评估，更多是喝完酒之后，大家觉得热情高涨，就揭竿而起了，小圈子就成了所谓的联合创始人团队。但是我们发现，有两个不受我们意志所影响的两个因素。第一，资源是紧缺的。第二，世界是变化的。当这两个因素在不断刺激的情况下，联合创始人的变化往往是很大的，而他们早期就占据了非常关键的核心岗位。

　　很多创始人特别重视搭班子这件事，甚至不惜委曲求全来维持原班子的稳定，实际上会错失很多商业机会。中途遇到的“臭味相投”的人，在企业发展的过程中往往会更加给力，发挥更关键的的作用。搭班子这件事情不能操之过急，我觉得要走一步看一步，有一个好的平台，在恰当的时候总会出现恰当的人来帮助你。

　　铅笔道：搭班子用老队伍做新事，是不是效果更好？

　　李春田：新资源未来也会成为老资源，老资源很可能经过时间洗礼，变成新资源，甚至变成废资源都有可能，我们不用太过于去执念这件事，好用的人都是好的人力资源。

　　铅笔道：三部曲的第一部曲，您分享完了，第二部曲请您讲一讲。

　　李春田：第二部分实际上在选赛道，选赛道是实践模式里面一个很重要的环节。在选择赛道的时候，有一个三环理论，我们经常会把它画成三环图。

　　第一环，这个市场要足够大。市场大就意味着活命的机会多，或者未来可预期的高度就更高。

　　第二环，行业是不是有巨无霸。如果有巨无霸的话，你成长的压力就会大很多。如果赛道上没有太强的对手，大家力量相对平均的话，这就可以打对号。

　　第三环，合适的人。有没有合适的人，就注定这件事能不能成。

　　这三环缺一，路线可能都不成立。三环中间交集的那个点，才是我们要聚焦的路线，要打造的产品，要采取的模式。

　　铅笔道：请您讲讲三部曲的第三部。

　　李春田：市场上优秀的产品到底是谁造的？不是创业者独造的，也不是企业单方面造的，绝大多数产品的优化是需要客户参与进来，帮助我们打造的。

　　客户只知道在已有的产品上如何更优，但是他不知道“没有”的产品应该如何变成“有”，这两件事是不一样的。某种意义上来说客户有审美能力，审美是需要客户参与进来的；但是客户缺乏创造美的能力，创造美的能力要靠艺术家。

　　我们酒店行业是一个重视体验的产品，不论是什么新概念，最后体验才是关键。尤其是现在酒店行业面临一个更大挑战，就是Z时代的年轻人。他们不认品牌，他喜欢就行，他看的是颜值和感受，还有在互联网上的口碑，这部分才是他选择产品的关键。

　　但是，很多酒店老品牌、大品牌根本不懂，其实他很想懂，但是他没法懂，根本原因就在于忽略了第三个动作，交互。各大酒店集团需要更多的去关注和重视跟客户的交互，尤其是和年轻人的交互，这绝对是一个对企业发展有助力的最重要的强心剂。

　　铅笔道：您觉得创业者怎样才能去重视和走近客户？有没有一些好的办法。

　　李春田：是有一些好的建议可以跟大家去分享。就拿技术团队举例，技术团队确实有一定的原动力，因为嗨而做事，并要做到最牛，但是忘了客户的需求是什么。现在我们能看到，这样的团队也有一些新模式和办法来杜绝这种问题的发生，比如说全员产品。

　　我们的IT团队算是行业里挺强的，虽然人不多，但是做出来的东西好用。这个团队一开始也是多板块分工，后面我们就尝试全员产品，我们的交互就是业务部门跟IT部门坐在一起讨论需求。沿着这个逻辑推导，全员产品是成立的，然后全员测试、开发、运维。我们看到很多这样的团队，小到就十几二十个人，但做出来的运作体系，比那些酒店集团动辄养150到200人的团队做出来水平要高的多。

　　2020的总结和未来机遇

　　铅笔道：用一个词来形容2020年，你觉得是什么？

　　李春田：如果是我们公司的话，这个词是转型。

　　铅笔道：用分数来评估一下公司的转型，0到100分您会打多少分？

　　李春田：我觉得应该是超过100分。它是一个分化型的转型，我认为我们的业务价值比过去加分了很多。

　　铅笔道：您觉得超出100分的那一部分是什么？

　　李春田：第一，产品的效果和客户的反馈比我们预期的更好。第二，投入和产出，光是税前毛利就超出了所有人的预期。我觉得我们这次转型，对一个已经创业了5年的公司来说是难得的。在未来公司的历史上，2020年不是一个很难的年度，但是一个脱胎换骨的年度。

　　铅笔道：假设创业者在做一件新的事，用一些关键词来概括一下，您做到了什么样子？

　　李春田：我觉得我们应该是找到了产品线路，这个是关键。前不久我们内部开会，我也在强调今年最大的事，就是希酒店诞生了。它可能是一个现象级的产品，是集技术赋能和产品升级于一身，同时我们会努力让它成为整个酒店行业最大体量的金字塔的底座。所以我们欢迎这些小旅馆来参与，因为毕竟整个行业在上升。

　　虽然疫情带来了消费降级，但消费降级指的是高端产品的需求在降低，实际上下沉市场的消费升级仍然是在的。高端产品消费降级和低端产品消费升级中间的这段产品，一定是最受欢迎的，我们称之为性价比。主打性价比的产品永远都是对的，永远都是最受欢迎的。我们觉得，很可能在未来10年，2020年都是极其醒目的，很可能是某种拐点存在。

　　铅笔道：酒店行业或者说互联网酒店，是不是您内心当中最无厘头热爱的那件事呢？以及为什么。

　　李春田：我实际上是一个“被酒店”的人。在十六年前，我是被几个朋友影响，开始做酒店。然后公司做到4年上市，8年后退市，我又去做了租车行业。但做租车行业这三年，我的心也没离开酒店行业。只要酒店行业有事情，就会引发我的某种愿望，想去做去解决问题。

　　在做租车的时候，我仍然还是坚定不移地相信酒店行业有大机会。有时候就着急，这件事本来可以那么做，那些人为什么不那么做，然后就想自己把它做出来。

　　这种就是对酒店的无厘头热爱，实际上每个人都有这样的过程，就是从不热爱到热爱，甚至可能是被动地热爱。“被热爱”了之后，再转化成主动热爱。很可能我这一辈子都是在这个行业里面，但是刚开始的时候确实是被热爱的。

　　铅笔道：您能不能分享一下，您历次创业经历当中印象比较深刻的营销和推广案例？

　　李春田：实际上我在的每家公司的销售都是我管，销售这件事儿是每一家公司的吃饭本领。一个公司有强有力的营销，没准公司其他方面的弱势都可能得到缓解。

　　我们把这个逻辑拿回酒店行业来看，我曾经说过叫一满遮百丑，把房住满了比什么都重要，它是最终验证这家酒店是不是可以存在世界上的唯一判断标准。所以我认为酒店之所以叫做店，它的第一功能必须是售卖。我一直推动“全员销售”模式，Xbed是连客房大姐都当成销售的一个企业，用强大的文化熏陶和更加强有力的保障机制，来使得销售人员是整个公司地位最高的一群人。

　　铅笔道：这种二三十间房的连锁酒店，年利润率大概是多少？

　　李春田：我们现在大概是税前38%，这个数字可能比行业的平均值要高不少。

　　我们很清楚酒店的经营第一要素是位置。酒店越小，面积越小，离客户越近，他的位置越好。并不是我们愿意为了小而做小，而是我们直接赤裸裸地命中酒店经营的第一要素位置。我们发现二三十间房的、总面积在600平方到1000平方米左右的旅馆离消费者更近，常常可以以更容易进入更核心的商圈。

　　存量极其关键，存量决定成本和利润比。我要选择两个最核心要素，第一要素就是位置商圈，第二要素是房间格局。比如说墙和孔位，当隔墙和孔位都合适，就意味着装修成本一下子降低到1/4。

　　铅笔道：酒店社交方向您怎么看？有没有前景？

　　李春田：这是一个非常重要的方向。不管你承不承认，不管你喜不喜欢，酒店未来一定是跟社交紧密结合的。因为我们面对的人变了，Z世代年轻人最大的特点就是寻求外部社交和接受外部社交场景的能力，这个远在我们想象之上。他们是真正的互联网原住民，是猎奇的，是所有人都吐槽最爱花钱的一群人。

　　他们是在父辈层层呵护下长大的一群人，他们消费的任何产品，如果带有一定的社交概念，对他们来说都是击中了他们潜意识里面的隐藏需求。

　　那么酒店和社交有什么关系呢？酒店是一个彻头彻尾的母资源，电竞遇到了酒店就是电竞酒店，电影遇到了酒店就变成了电影酒店，时装遇到了酒店就变成时装酒店了。未来只要酒店做得好，把它的可延展性都做出来之后，就不是酒店去埋头苦干找资源了，而是更多的资源会找过来。

　　所以社交实际上是无处不在的，酒店未来必须有社交的概念，才能迎合现在正在长大的未来的主体市场。

　　母资源永远都抵挡不住有新的机遇，融合到你这里，让你的价值倍增，没有人会拒绝的。所以酒店跟社交结合这件事情，在未来肯定是一个非常重要的融合方向。

　　编辑 | 吴晋娜