携程变脸记：梁建章的勇气和难题

        回归两年时间，梁建章凭借大刀阔斧改革让颓势中的携程面目一新，不过在其个人影响力迅速攀升到顶点之后，交给梁建章的并非是在线旅游的大势已定，而是更为复杂的行业格局。

　　“荣誉感谈不上，责任感肯定是有的，希望能够带领员工做得更好。”谈到回归携程二次创业的动力，梁建章近日表示：“除了责任感，另一方面确实是很有意思。因为携程在进行变革和创新，正好这个行业又面临移动互联网爆发和中国旅游业起飞的机遇，所以非常有意思。”

　　更加互联网化的携程，也面对着互联网所对应的更惨烈的竞争，或许第四季度预计亏损的消息大大出乎业界意料，但于梁建章而言，无论是去哪儿不计代价野蛮扩张表现出的狼性，还是同程曾在门票业务在所表现出的战斗力，都逼迫携程不得不变得更有攻击性和侵略性。

　　要保持携程目前的领先优势乃至打造旅游行业帝国，并非易事。多名携程内部人士表示，梁建章每天保持高强度工作入，对公司各项业务要求也比以往更加严厉。

　　梁建章留给外界的印象是低调理性而不善言辞，但低调并不意味着容易接近。在公司战略和管理上，梁建章简单果断而雷厉风行，下属员工对于梁建章的态度或许更多是种带着距离感的信任和尊敬。

　　1985年，16岁的梁建章考上复旦大学第一届少年班，仅仅4年之后便获得美国乔治亚理工学院电脑系硕士学位，并在硅谷顶尖科技公司工作直至创业——作为年少成名的天才型学生，梁建章注定有着更为独立的内心世界，他带领携程继续前行的动力，则或许和年少时攻克复杂的几何题一样，享受着不断解决难题获得成功的乐趣。

　　危机中的三大变革

　　2012年，携程遭遇成立以来的最大危机，在奠定行业领先地位后的数年时间里，携程被指将更多精力放在资源整合和产业链控制，丧失创新能力。

　　“竞争对手在加速推进在线旅游行业的新玩法，携程如果想抓住新机会需要在创新方面加速、做更多的变革。”梁建章如此描述自己40多岁时重回携程的动机。

　　竞争对手的狼性和当时携程的迟缓形成鲜明对比。艺龙削弱呼叫中心发展线上交易，大打价格战做大酒店预订增长率;去哪儿的搜索比价平台，则让携程机票预订和酒店现付模式的价格劣势暴露无遗。从2011年第四季度开始，携程净利等多项指标连续5个季度持续下滑，此前，携程曾保持连续11个季度的净利增长。

　　阻碍携程的，是其老化的庞大组织管理机制和创新血液的缺失，导致其在价格战上犹豫不决错过最佳时机，过于依赖传统呼叫中心的沉重模式面对移动互联网的兴起则无所适从。

　　如何让老迈迟缓的携程重新轻装上阵?梁建章详细描述了自己回归后的实施的一系列动作。

　　在战略层面，梁建章从2012年下半年开始逐渐回归公司后主导了携程的三大变革：移动化、平台化、小团队化创新。而组织机构的机制调整被梁建章摆在第一位。

　　“在各大事业部的基础上，把公司的权力分配，重新从总部分下去，当然不完全是分权力，同时也要把激励机制、风险都同时分下去。”

　　梁建章表示，首先各部门要制定明确目标，并划清部门之间的界限，从技术上分拆开，把权力分配和部门协调规则化，并把权力进一步往下分配下去;其次，各事业部下也成立小团队，拥有更多的自主权、能动性、容错空间去快速推出创新产品。

　　一位携程内部人士曾透露，长期以来，携程大部分的中高层管理人士对于互联网的理解都非常陌生，思维较为传统，面对而相对稳定的工作环境、股权激励也催生了普遍的保守意识。

　　“不是很多人想养老，因为携程最高层的那一批人其实也就40岁左右。”梁建章解释说。

　　对此，梁建章的一个解决办法是调换高管岗位，更换各自的职责和权利来进行激励，比如负责呼叫中心的孙茂华被调任至大住宿事业部，负责财务、管控成本支出的冯雁调任负责机票业务的发展。

　　“组织机构的变化是有比较大的阻力，每个人原来的职责权利做了调整，如果让携程其他人来推动这件事可能就完成不了，一开始我也需要跟高管做不少思想工作，但最终，大部分人是从调整激励中获得了更好的成长。”梁建章告诉腾讯科技，尽管短期来看，部门分拆重组需要磨合并导致成本增高，但是长期来说公司发展会更快，竞争力更强。

　　在组织机构调整的基础上，梁建章开始亲自带领一支团队发展移动业务。无线客户端代表的移动互联网被梁建章视作携程突围的一个关键点。在携程内部，无线业务亦被因此称为“二次创业”。

　　对比携程传统的呼叫中心结合互联网的“鼠标+水泥”模式，梁建章提出“拇指+水泥”的新概念，推动携程由OTA(在线旅游代理)转型成MTA(移动旅游代理)模式，打造手机、互联网和呼叫中心的“一网三客户端”一站式服务模式。　　移动互联网被梁建章视作携程依然庞大的呼叫中心业务继续存在的理由。他认为，未来APP与人工服务能结合起来，帮助用户实现预订操作。

　　除了移动，开放平台则是携程重点推进的另一项变革，这也是携程面对去哪儿模式冲击的应对之举。谈到回归两年后自己给携程带来的改变，梁建章总结为移动化、平台化、重塑创新文化三方面，平台化使得携程接入了更多外部产品，提升了产品丰富度和价格竞争力。

　　当然，携程原有的OTA自营产品和平台业务不可避免会出现博弈情况，比如完全同质化的产品外部如果能提供更低价格，对携程的利润会带来影响。

　　微驴儿创始人曾表示，之所以选择从携程离职创业，源于他们在工作中发现，携程的模式不会主动满足用户找到最廉价出境机票的需求——这需要对原有技术框架和模式做很大调整，而如果让用户都去找最具性价比的机票，这对于携程的利润又会造成较大伤害。

　　不过，梁建章有自己的解释，他认为，自营产品和平台产品对携程而言是好的互补，平台能价格更低一些更大众化一些产品的话，如果有完全同质化的产品，携程也会展示给用户最便宜的价格。

　　携程的新挑战

　　对于员工数已接近3万人的携程而言，梁建章的回归，除了实质业务层面带来的改变，更多还意味着士气的提升。　　但更多时候，梁建章并不喜欢在公开场合去谈论跟携程和旅游有关的一切，偶尔出现在公司产品发布会的媒体采访场合，也难掩连续工作后的疲惫。不过曾深入接触过梁建章的人士都表示，每当聊起中国人口问题，梁建章便立刻变得意兴盎然。

　　2007年离开携程在美国斯坦福大学读经济学博士期间，劳动力市场和创业创新正是梁建章研究的主要课题。在过去的多年时间里，梁建章不遗余力论证中国人口发展政策已走到了十字路口，成为国内提倡“放开二胎”的最前沿学者，也因此被更多人所熟知。

　　“那个时候媒体还不敢发声，我觉得自己既在研究，又有一定的社会影响力，有责任去推动这件事。”梁建章告诉腾讯科技，这也让他收获了和创业不一样的成就感。

　　对人口问题的兴趣和高度关注，一度让业界质疑梁建章带领携程二次创业的野心和热情，但梁建章的工作重心最终还是逐渐回到了携程。

　　无可否认，在线旅游市场有着越来越大的想象空间，但近两年建立起的脆弱秩序面临重塑，OTA平台界限模糊不断打破线下酒店的定价体系和合作模式，传统旅行社供应商在平台博弈中重拾话语权，巨头集体亏损则意味着更残酷竞争局面的到来。

　　此前，携程在今年第三季度财报发布后召开的电话会议中透露，四季度公司将出现上市11年来的首次亏损，亏损金额高达4亿到5亿元之间，整体而言，资本市场对于携程的走向更多开始在观望之中，尚未释放出更多乐观的信号。

　　“我们不看总体的亏损和盈利，而是看总体的投资的回报，现在是携程投入最大但是收益还没有完全看出来的时间段，只要我们每个投资有相应的业绩增长，有未来的规划就可以了。”

　　梁建章认为，携程和京东交易额接近，并保持40%到50%的增速，在线旅游市场的空间足以和电商媲美，如果携程保持酒店、票务、旅游中消费等业务的高速增长，资本市场会给予携程远高现在的估值。他还表示，虽然利润率是在下降，但现在携程主营业务依然很赚钱。

　　如果走向亏损，核心业务的发展增速对于携程的意义不言而喻，价格战则是互联网公司惯用的抢占市场份额的重要手段。

　　携程和去哪儿本月初都声称将发动更猛烈的“价格战”，梁建章称，携程将拿出10亿打价格战，推出不同档次和领域的零利润旅游产品。

　　去哪儿网CEO庄辰超回应称，去哪儿不怕打价格战，去哪儿的竞争优势是成本，“比如携程每一百块钱收入的交易成本是四块钱，去哪儿网支撑的交易成本是一块钱。对于我们来讲，定价到两块钱我们就盈利了，而竞争对手定价到三块钱还是亏损。”

　　呼叫中心成本是否会拖累携程接下来在价格战中的空间?梁建章并不赞同，“我觉得是正好相反，携程呼叫中心服务的正好是高附加值的高端用户群，这些客人的时间成本远远高于我们提供服务人员的成本，虽然卖出的每张票比竞争对手多了服务成本，但是服务的议价也比较高，因此长期保持了较高利润。”

　　相比去哪儿，除了价格战，携程近两年还付出了更多投资成本，投资范围涵盖短租、酒店、旅游、社区、游记、休闲度假、租车、邮轮等旅游出行上下游领域，这些投资的回报短期难以评估，携程同时占股的同程和途牛还出现了恶化竞争的局面。

　　同城、途牛之间主要是竞争的关系，携程与二者则既有竞争也有合作，在梁建章看来，这些投资的意义在于通过多方合作提供自己的一站式服务，强化携程的平台战略。

　　其实，今年4月左右，携程和去哪儿这对在线旅游行业最大竞争对手也曾传出投资并购消息，但最终由于价格问题、管理层争议而搁浅。“很难一家公司垄断所有的业务，一个行业有两三家竞争是比较良性的，不过，现在各个领域的竞争非常充分，进一步的整合也是有意义的。”对于两家公司未来联手的可能性，梁建章委婉表达了自己的观点。

　　短期之内，梁建章对携程的期待是移动端贡献70%的业务量，同时在公司内部孵化更多的小团队，提供自下而上的创新活力。