梁建章：我怎样重构团队赢下价格血刃战?

　　2014年，在线旅游市场陷入价格战下的全行业亏损，携程在2011年曾以10.76亿的纯利一枝独秀，2014年净利润则滑落至2.4亿元，2015年1季度宣布报亏1.26亿，与之对攻最强烈的去哪儿，业绩更为惨淡，2014年亏损额超18亿，与其全年营收持平。

　　烧钱买业绩的时代还要持续多久，经历了投资年、改革年的“大”携程要如何衔枚疾进?为什么大并购下又力推小团队作战?《21CBR》记者独家专访携程CEO梁建章。

携程CEO梁建章

　　被价格战打成“微利”，亏钱拉客户不靠谱

　　记者：曾经说2015年携程会再投入10个亿准备价格战，达到这个规模了吗?这样的价格战还要持续多久?

　　投入规模没有下降， 现在1个月至少投入几个亿，不知道最后总额会不会超过10个亿，曾经携程利润非常高，现在属于一个微利状态，促销力度很大，对利润有一定压力。OTA行业的价格战，大家烧钱换业绩，不可能一直这样烧下去。现在收入1块钱，恨不得亏2块钱，收入跟亏损差不多，这种业绩比较普遍，并不是单家公司如此。

　　大部分公司先亏钱把客人抓来，(以为)未来很快就能贡献利润，事实上，一旦补贴没了，低价吸引来的客户是很容易跑掉的，要盈利没有那么容易。一旦资本市场开始发现，所谓亏钱拉客户这个不靠谱，一直没有盈利，股价就跌得很厉害，这样开始变得越来普遍，公司会有比较大的压力，就会更多考虑其他内容。平台终究要依靠服务来吸引客户，靠烧钱、亏钱争市场，客户并不一定忠诚，靠烧钱去赢，这个地位是不稳固的。

　　记者：艺龙、途牛、同程在内，携程投资很多产业链上的公司，怎么理解这种布局?

　　他们是很好的盟友，基本上独立运作的，与携程有一部分是竞争，有一部分是协同，因为公司产品侧重点是不一样的。比如说同程的话，在旅游方面、跟团游方面和我们竞争，但机票、酒店是与我们合作的;途牛占的比例比较小，在机票酒店也是合作的，艺龙是酒店方面是存在竞争，在各自市场都比较领先的。携程在每一个领域都是第一，至少是盈利水平肯定是第一的，其实有时候，和第一形成投资关系也不一定不好。如果大家都往死里打的话，可能大家都没有什么好处，我们也不会干预竞争业务，非竞争这一块可以合作，目前他们亏那么多钱，我希望他们尽快能够进入盈利轨道。

　　记者：有报道称，最近你们计划收缩艺龙的产品线，首先砍掉的是艺龙机票团队?

　　这个跟携程一点关系都没有。携程当然有股份，但不是控股公司，只是给他们一些帮助和建议，主要还是他们管理层自己在做。他们计划定位“酒店专家”，我们同意他们这个策略。在出行方面的业务，没有必要和我们重复去做，有一些人员调整也是正常的，这是他们独立的决定。我觉得作为一个单独的品牌，作为一个酒店专家这种定位的话，在整个旅游市场还是很有机会的。

　　记者：近两年携程业务拓展重心会放在哪里?

　　携程还是发挥在中高档产品的优势，尤其是海外的一些产品，例如国际机票、海外的出境游，产品空间很大;短板是在中低端的市场。在机票方面，携程和去哪儿竞争比较激烈，酒店方面的话，最大的竞争对手应该是美团，比去哪儿量大得多，尤其在低端市场，是我们最大的竞争对手。低端产品在营销方面需要更多低成本营销，在产品服务方面我们也做了更多尝试，比如服务自动化等等，怎样在成本比较低的情况下把低端产品的服务做好，对所有的公司可能都是一个挑战。

　　团购是一个解决办法，团购不提供太多服务，价格低，客人期望也低，反正到最后拿了团购券还要自己去订。但是，降低用户的期望值，中间肯定是有一个平衡点的。如何在不同的产品去找到平衡点，把低端产品做好——既能够把客户吸引来，又能够不亏钱，赚一些小钱，这是一个挑战。

　　自下而上的创新，更快更有效

　　记者：2013年后，携程的转变非常明显，尤其组织架构的调整，拆分大携程，实行小团队化的效果如何?激发团队狼性了吗?

　　效果很明显，以前他们很多事情都要申请汇报，协调资源要经过我或者公司的其他高层。现在他们很主动，一般像自己公司一样自己去发挥能动性，灵活性去做，很多协调事情他们自己都可以做，当然核算得比较清楚，不用说通过总部行政命令，现在是他们自己，例如他们自己去谈合同，包括分配收益怎么样的。

　　一开始不适应，后来我就不管这个事情了，公司肯定会定一些规则，哪些东西必须是一致对外的，但那些他们能自己发挥的就权力下放。

　　记者：携程内部你特别欣赏的项目是什么?

　　这个不用主观地看，他们哪个赚得钱越多，个人赚的钱越多肯定是比较成功的。

　　今年他们整体业绩都非常好，去年携程是一个投资年，业绩增长很快，但是他们烧钱比较多。我们考核的话，如果烧钱烧得多的话，并不能定义为很好的项目。

　　今年的话他们烧钱烧出效果来了，不少部门都开始盈利了。几个大业务，酒店、机票本来也很好，尤其是国际机票单独作为一个事业单位来核算。如果看小事业单位的话，应该是火车票是最好的。大部分人都觉得火车票其实赚不到钱，我们流量增长很快，而且通过销售附加其它产品，利润也不错。

　　记者：你曾经评价自己对大的方向把握比较精准，对于一些小方向反倒有一些小小的迷失?

　　是的，小的决策肯定不如下面的人决策得对，你说这个东西可能是有前景未来，可能大的方向是对的，但是怎么做哪些部门先做哪些营销的渠道更有效?

　　现在趋势一直在变化，新一代小的CEO应该能做得更好，比如汽车票业务是完全他们自己想出来的，当时我也不是太看好，一个是低端，一个是这么多汽车站怎么接?成本会非常高的。但是他们有办法，现在做得不错，有一些创新确实是自下而上的。

　　互联网基因最重要就是在创造力，创新是需要不断去创新，互联网之所以不同，就是速度快，可能竞争对手瞬间就能颠覆你了，用户变化很快，所谓的竞争优势要持续比较难的，必须不断创新，所以也要给团队更多信心，更好的激励机制他们的创造力发挥出来。

　　我们认为自己挺有创造力的，但还不够，需要一种能够推广到公司各个角落的创新基因，这个是互联网思维的根本所在。我希望培养一些有领导能力的“小企业家”，能够单独承担业务，同时，遵守公司整体的规则，比如坚持服务品质。

　　如果中途不离开，会做得更好

　　记者：你另外一个重要身份是经济学家，学术研究需要非常严谨的数量统计与分析，但企业家的身份往往只需要一个大的战略和方向的把握，怎么做好两者的协调?

　　经济学家其实也有两类的，一类是理论的，一类是实验的。理论是输出数学公式，然后数学公式的话能够推倒出很有意思的结果，这个结果又基本上可行，能够解释一些现象，我可能是理论层面多一点。但更多的经济学家在微观上来说还是做数据分析的，做实验的，最后推倒出因果关系。

　　做企业的话，更多是在微观层面通过数据分析、实验去发现一些规律，去指导工作和决策。这个是我们一直提倡的，我曾经在公司做得最多的培训就是科学管理，实际上就是科学做事——“理论+实验”，有一定理论，通过逻辑的分析这个行业什么样的，重要的是通过实验、数据的分析，我们公司一直提倡这样一种经营思路。

　　一些小的BU，包括每一个基层的产品经理，都有可能做一些实验，现在IT技术很发达，可以尝试下这个东西到底行不行，转换率到底多少。完全可以精准到人群做推广，分析更多的海量数据，这在以前工业时代比较困难，工业时代一个产品推出去就推出去了，一个广告全世界都看到。

　　记者：回归携程两年的时间，满意自己在携程的状态?

　　还可以，辛苦一点，比较忙，到处跑，工作时间很长，还是很有成就感的。

　　携程也是做了很多行业里面比较领先的事情，未来还有很多这样的事情出现。现在因为携程很多业务规模都是第一，很多东西都可以做更早的尝试，如果我中间不离开或者是更加专注把这个携程做好的话，可能会更好的，对携程可能会更好的。

　　记者：今年大量中概股计划回归A股，携程会考虑吗?

　　回归A股挺好。如果在法律上可行，携程也希望同时在A股上市，国内毕竟离我们的客户更近，也更了解投资者的情况。当然，国内现在估值高，这还不是最主要的，可能这只是一个短期的效应。但能被投资人更好地了解，才更能够体现出来你的价值来。