同程旅游吴志祥：在线旅游至今还没有颠覆

　　竞争新格局和破局

　　记者：携程和去哪儿合并了，留给同程发展的机会有否有变化?

　　吴志祥：携程和去哪儿合并，对于我们有挑战，也有机遇。挑战最核心点是标准化旅游产品(下称标品)时代已经结束，今天携程加去哪儿的机票市场份额是第一，同程可能是第二，谁现在再想成为第一、第二已经没有机会了，酒店、火车票也是这样。标品时代竞争的核心是靠流量，流量是强者恒强，同程在标品时代里面，在酒店、机票、火车票里面，处于第二名或者是第三名。

　　我们看到一个更大的机会是在非标品，像出境游就是非标品。非标品消费决策周期长。消费者在我们出境游页面上停留时间非常长，重复访问次数非常多，他需要很长的决策周期，甚至跟家人商量。非标品时代的决定要素不是流量，也不完全是品牌，朋友推荐、面对面的沟通作用比较大。非标品竞争刚刚开始，在这个市场空间里面谁能够成为领先者，现在一切都还没有定论，我们有信心成为领导者。

　　记者：去年下半年到现在，互联网公司出现很多整合，现在OTA整合是不是一个好时机?你的判断依据是什么?

　　吴志祥：途牛和同程要不要整合?我的判断逻辑是这样的：首先，两个企业为什么整合?整合目的是什么?从资本层面讲，整合了以后资本的钱花得效率更高，钱能够生出更多钱，这是资本本性。滴滴、快的整合了，在出租车的行业不竞争了，大家不玩命补贴，不管挣钱不挣钱，反正流血少了。美团和大众点评也一样，在团购方面没人竞争了。去哪儿和携程合并，酒店机票方面基本没有竞争了，这是资本整合前提。整合目的是为了不再进行恶性竞争，提高盈利水平、降低无效投入。

　　我们跟途牛的正面战场在休闲旅游，假设我们和途牛合并了，是不是在出境游领域就不竞争了?不会。

　　第一，从营收占比来看。我们俩市场份额都比较低，加起来占市场总盘子不会超过5%。2014年度全国旅行社营业收入突破4000亿大关，我们2015年的GMV是250亿，财报收入60亿，与途牛加起来也就是150亿上下的财报营收，150亿比4000亿，才多大规模?从目前来看，整合并不能带来市场秩序的稳定，所以我认为从资本来讲，整合动力不强。

　　第二，从团队层面来讲，为什么要整合?一方团队觉得这仗打不下去了，烧钱没有给企业带来增值，一方可能抛弃门户之见，抛弃创始人情结，既然你公司做得比我好，我就把资源交给你做。未来很多企业的领导会有这个意识的，一年之前不可想象。

　　尤其是2014年，每次合并对中国创业者都是一次教育——如果你花钱的效率没有别人好，整个布局没别人强，就应该认输，适当认输让资本有一个更有效的释放途径，让团队在更正确的跑道上奔跑，唯一需要牺牲的是创始人情结。

　　我们和途牛、携程在休闲旅游领域里各自寻找方法，每一个团队都认为自己方法正确。途牛的打法有可取之处，品牌+专线。携程打法应该叫平台化+效率。我们找到的打法是电商+脸商，到底谁最后能够获胜，需要时间印证。

　　同程经常会问“人为什么要出去旅游”，人出去旅游会从几个渠道激发出旅游灵感：媒体，我们有自制IP战略;人本身是连接非标品的一个介质，我们有旅游顾问，在旅游顾问那里把人的共享跟大数据结合起来。

　　记者：同程是门票业务老大，整体服务超过3000万人次，人均ARPU值比较少，现在要把整个品牌往非标品运作，从低端往高端走，一般比较困难，有什么方法?

　　吴志祥：一方面是适度平台投入，非常重要的就是人。当一个消费者选择了周边自由行，我们就告诉他，为了更好的服务，给你配备一个专属旅游顾问，从此你们整个家庭和圈子有任何旅游需求都可以找专属旅游顾问。消费者不用在网站上满世界找攻略，只要把需求给顾问，我们提供一站式服务，用顾问实现消费者从“高频低价”向“高价低频”转化。

　　记者：之前有业内人说过出境游客单价高，不适宜烧钱，是否可以理解为以后行业不宜烧钱?同程为了服务质量保证，模式挺重，毛利如何考虑?

　　吴志祥：五千块钱高客单价，是低频服务。要拿到市场份额，靠低价，倒贴钱给客户，没用。今年你想去欧洲，我卖六千，一家公司卖四千，消费者跟他去了，你心里想很有可能他有钱烧，贴了一千块，很得意，去玩玩，整体服务还凑合，明年你再去的时候一定说去年他贴了一千块，今年还找他，今年让他赚回去，过去一看，他价格变成六千或者五千五，你不会选择他。太低频了，无法养成习惯。

　　打车为什么补贴?补贴十块钱，是让你打成习惯，每天都打。从一开始习惯挥手打车，到通过手机打车，养成手机打车习惯。出境游对每人补贴一千块，对公司而言是出血，但是也没有形成用户依赖性和忠诚度，在出境游里打低价，非常不现实。

　　记者：滴滴对传统出租车行业形成那么大的颠覆，甚至引发出租车司机闹事，为什么旅游行业线下旅行社现在还是很牛，线上玩法没有形成类似冲击?

　　吴志祥：我认为核心点在出境游的非标品领域，今天所有线上旅游公司都没有找到最核心的、发挥线上优势的方法。

　　打品牌十年之前就有，只不过因为我们线上旅游叫互联网公司，有资本的支持，有钱，砸得比别人多一点而已，这不是我们原创的。但是滴滴、快的、Uber，他们找到的分享模式跟传统出租车相比，发挥了网络最大优势是原创。

　　以前没有一个出租车公司要做一个软件，把每一个消费者跟车最方便的连接起来;没有出租车公司说把叫车需求发出去，让司机来抢单。

　　在线旅游企业在出境游里，除了同程去年提到电商+脸商，所有的方法传统旅行社都想过。

　　十年前就有旅行社说99元玩香港，被国家旅游局取缔掉了。现在大家开始反省，要做品质，同程开始推出“非凡系列”，国旅、中旅、康辉一定也是用过的。

　　比如打广告，十年之前线下旅行社就用了，只不过人家每砸了广告，还保证有一千万的净利润，悠着打广告。线上旅游公司想的是今年烧10个亿，先砸进去再说，并不是依靠技术和商业模式产生一种革命。只是因为互联网公司有钱、任性。

　　所以，线下旅行社是有很多值得尊敬的地方，有很多值得学习的地方，未来谁能获得成功，取决于谁能真正做到线上线下融合，能否真正向对方学习。同程通过并购南通辉煌、上海美辰等已经找到了帮助线下旅行社与线上融合的方法，所有并购企业同比增长都超过100%，这个方法今年准备更多的复制。

　　记者：与竞争对手打了这么多年，你忽然发现还没有真正发挥线上的优势，那之前同程做“一元门票”、“千亿红包”等等，如何评价?

　　吴志祥：一元门票有一些创新，以前没人做过。逻辑是同程做景点最好，景点具备一个特性——景点成本和进入景点人数不成正比，景点边际成本为零，多加一个人无所谓。

　　这是我们发现的。比如一个景点，原先每天进去一千人，每张门票一百块，景点赚了十万块钱，觉得很好。我把十万块钱先给景点，景点也很开心，通过互联网，放十万人进去，每个人的成本是一块钱，切实可行。以前没有人敢这么干过，我干了，很好的提升了同程在无线端的渗透率。

　　但这是标品在抢夺无线用户时候的创新，跟非标品的竞争关系不大，谁敢说我请全国人民一块钱玩日本?绝对得到的体验跟你花几千块钱玩日本一模一样?没人敢说。途牛去年说一块钱出境游，是抽奖。每去一个人成本都是活生生补贴出来的，去一个人成本2800元，一百个人就是28万，少一分航空公司不会理你。

　　同程发起的“千亿红包”活动没有达到预期。从去年4月份开始焦虑，红包还是流量玩法，不像当年做SEM(搜索引擎营销)一下子火了。千亿红包的投入和一元门票相比相差不多，一元门票一点就着了，千亿红包很长时间只见冒烟，火没起来。来领红包和用红包消费的人不多，只大概到预期两成，比较痛苦。

　　记者：之前PC端的互联网社交红利，进入移动端后又有一波红利，现在旅游行业如何看这些红利?

　　吴志祥：在标准化产品领域里，互联网红利还继续存在，其决定因素是流量，比如酒店、机票和火车票。在非标品领域，我认为互联网的红利不是特别重要。在非标品时代，在线旅游非得找到颠覆性的、有创造力的方法，进行颠覆性创新。

　　举个更复杂的非标品例子，比如移民，移动互联网对移民行业产生影响吗?基本没产生影响，很少听到移民行业被互联网行业颠覆掉了。

　　阿里巴巴收购苏宁了，放在两年之前你会想到阿里巴巴会买苏宁吗?不可能，阿里巴巴认为苏宁就是被革命对象，应该消失掉，为什么它要买?看到线下是有价值的，还有京东商城与永辉超市合作。

　　从同程来讲，在半年之前，我跟同事们讲不要把自己当成是互联网公司，没什么很牛的，应该思考在给用户创造价值和给用户服务的环节里，哪些手段是有价值的，无论是线上和线下方法、手段，只要能够帮助用户创造价值，都应该为我们所用。

　　刘强东说过，互联网红利已经消失。以往我们看整个互联网红利，互联网公司可以吃个八年左右时间，因为你是互联网公司，效率更高、成本更低，而移动互联网才三年红利时间，现在大家开始清醒了，无论线上、线下都是为消费者服务，不是线上公司就有无人可替代优势。

　　用电商+脸商去突破

　　记者：你们最近推出“电商+脸商”的模式，酝酿了多久?什么促使你们改变?

　　吴志祥：非标品领域里的竞争，对手是你的磨刀石。我们在跟途牛竞争的过程中，看到对整个供应端要有很好掌握，否则会被别人垄断。我们也看到，品牌非常重要。

　　非标品竞争最核心的是什么?是找最多流量吗?目前为了获得一个出境游用户，成本是两千元，从流量端抓客户逻辑不成立，从品牌端，不管是途牛还是同程都有一定投入，但是出境游相对低频。

　　我们发现走流量之路很凶险，两千块钱获取一个用户，想通过品牌溢价获得回收，长途漫漫。

　　到底什么决定非标品?跟对手较量过程中，逼着我们不断思考，后来再看我们的数据，调研用户，问你到底为什么选择跟我们出去，他说就是身边人介绍的，比例挺高，超过30%到40%。

　　再看行业研究报告，无意中看到了中国旅游研究院的最新报告，2013年到2014年消费者通过什么渠道获得旅游灵感?通过网站的下降了，媒体也下降了，旅行社也下降了，只有一项提升了——朋友介绍。

　　因此，复杂的非标品在市场上，决定性要素和连接应该是什么?我们觉得应该是人。人不是线下旅行社，线下旅行社靠人做销售，把客人拉过来，我们跟线下旅行社有什么区别?不应该是拿着大刀长矛下去，应该像是装备最先进单兵作战的美国大兵，有与人面对面的黏性，有雷达，可以呼叫导弹，应该有先进的运算系统帮他，看到了新模式——大数据+人。

　　记者：脸商是去中心化，用人打造网状结构，对后台运营压力蛮大，你怎么用大数据帮助运营人员分析?

　　吴志祥：当我们把模式跑完成以后，整个后台的技术都不是问题，双十一那么大的压力阿里巴巴还是扛住了，滴滴现在的量也非常大，就找最优秀的人帮我们做，最核心的还是把模式真正跑通。顾问分为专职和兼职，去年发布会后上线第一天，有15000人报名兼职旅游顾问，我们的目标是十万人。

　　记者：当年百度成功后，有一个人想利用人工搜索加上机器搜索增加竞争力;招聘行业，中华英才网之后，又有人想通过分享经济来玩，找更多人才兼职做职业顾问帮助解决求职与招聘的不对口。这些年来，他们最后基本上都没有坚持下去，因为他不像滴滴司机专职去做，怎么解决兼职顾问黏性不足问题?

　　吴志祥：这确实是有待检验的一件事，我们也没有找到能够一锤定音的方式。你刚才讲了招聘，消费者把自己旅游的消费作为一种技能，享受之余他用自己的经验帮助朋友，与其他行业不同。我们比较过很多行业，旅游行业是极强的体验经济，在生活其他领域，男士买个剃须刀，去找工作，买股票，可能也会有人推荐，只有极少的行业具有这样的属性，旅游是非常具有此类属性，大家都愿意去分享。

　　记者：顾问们介绍服务，共享体验的时候，你们怎么把控品质?

　　吴志祥：有点像专车司机服务，取决于消费者对产品满意度，一是前面介绍部分和服务，尽可能标准化固定下来。比如介绍说我上次去日本泡温泉了，很好，打开APP看到这条线，可以固化，这是第一天。第二天干什么，介绍出发的场景千变万化，尽量做到介绍商品本身是固化的。这是第一，做到服务质量的保证。

　　第二，为什么我们希望跟日本、韩国等当地最优秀的旅行社成立合资公司?就是要保证优势资源，服务质量有保证，用合资公司我来控股，一部分相当多的专线客人交给当地的公司来做，服务质量有保证。目前，同程旅游分别和日本HIS公司和韩国乐天观光股份公司成立了当地的合资公司。

　　可能会成为中国注册制IPO榜样

　　记者：你们今年是要IPO吗?

　　吴志祥：国务院马上开始启动IPO注册制，我们预计在今年上半年落地。同程一直保持跟上海、深圳两个交易所密切沟通。两个交易所对我们发展也比较关心，有合适机会我们希望成为注册制实施背景后典型的上市公司。

　　我们公司暂时不盈利，但增长非常高速，我们今年营收60亿元，明年预计150亿元左右，随着规模化优势形成，离盈利目标更近了，可能会成为中国注册制的榜样。

　　记者：听说同程至少有两次死里逃生的经历?

　　吴志祥：创业就是带着团队往前冲，现在你带着团队冲到这里，基本没有退路，在这个过程中你会看到团队在进步，你会有成就感。

　　死里逃生至少应该有两次。一个是当时我们没钱，没人关注我们，在拿到第一轮投资的时候，打SEO(搜索引擎优化)的时候。标品时代，什么是一锤定音的力量?2008年左右，我们要拿下酒店机票门票，那个时候摸索出决定酒店机票门票核心力量是流量，那个时候没人这样想。

　　携程、艺龙在机场发卡，同程只有1500万，怎么跟一个二三十亿元人民币体量的大公司竞争?试了很多的方法，最后发现就一条路：找流量，有流量就有一切。我们押宝百度，结果通过SEO和SEM，我们从携程、艺龙的夹缝里把酒店机票和门票做起来了。

　　第二次，当携程打我们门票的时候，我们也完全没有章法，那时候靠着创业团队不抛弃、不放弃的精神，我们在门票里站稳了脚跟，获得了携程的投资。

　　到今天节点又是一个很大的十字路口，摆在我们面前是一个非常大的问题——标品的竞争基本格局已定。

　　非标品怎么打?今天同程团队跟2008年相比，我们成熟了很多，当时是乱打，今天我们已经学会不断回顾和总结，当时只有七百人的规模，1500万投资，今天近万人规模，60亿现金，更重要的是团队已经成长了，已经不再是1937年的红军了，已经到1944年左右了，身经百战了。

　　当我们想清楚电商+脸商战略以后，3个月时间我们有近千名同事奔到各个地方启动战略，作出响应并且执行。在北京，我们的新大楼3月1日开业，在苏州，新大楼也将在3月25日举行搬迁仪式;可以说同程“总部+六大区域”的战略已经初具规模，以北京为例，每天都要增加二三十名新员工，每天晚上都要召开各个条线的电话会议，同程已经形成一支有战斗力的队伍了。

　　记者：面对一些新的竞争对手紧逼，如何应对?

　　吴志祥：周边游市场是我们核心部分，我们不会为了出境游把它让出去。在景点市场，有另外打法，除了帮卖票，会托管一些景点，同程变成一个景区的托管公司。

　　我们现在已经托管超过了一百个景点，是全国最大的景区托管公司，目前我们正在酝酿成立一支比较大的景区投资基金，在景区产业链上是“一纵到底”的策略，给景区搞活动，做信息化做闸机，帮景区托管，投资景区，我们会变成景区很重要的一部分，然后我跟美团的关系从平行关系变成上下游关系，它要从我这边拿票帮我卖。

　　记者：支付宝里也有一个阿里去啊，阿里在旅游的玩法会抢到一定市场份额吗?

　　吴志祥：阿里在休闲游玩法，也是平台式的，跟携程很像，平台有平台的优势，但是我们觉得除了平台以外，在非标品领域的平台，发展会受限。

　　去哪儿用平台化的方式运营机票，差点把携程干掉，因为机票是标品，消费者决定在去哪儿和携程订机票，最核心因素是价格。

　　但是在非标品领域，价格不是最核心因素，服务与品质是核心因素。一个香港99元跟一个香港2800元，你可能选2800元的。平台比来比去没有价值，比出来的结果是同程的香港游是2800元，某某旅行社的香港游是99元，这个时候比的是什么，人们选择非标品核心决定因素是什么?

　　价格是一个方面，品牌是一个方面，流量是一个方面，但是最核心的是人，有人坐你边上跟你讲他的旅游体验，并且产品质量是有保证的。