去哪儿网前CFO 4年增长22倍的三大原则

　　去哪儿网自2013年11月上市后进行了两次堪称剧烈的转型：一次是大规模进行酒店直签，用一年时间覆盖了中国几乎所有的30万家酒店，业务全面转为OTA(online travel agency);一次是转向地面无线获客，数千名人员在上万家酒店推广App。两次转型都投入巨大，财务收益并不能当期立竿见影。

　　作为一家上市公司，能让投资人笃诚地支持自己的高投入、高增长战略，并不容易。在中欧“颠覆式创新”私享会上去哪儿网前CFO赵轶璐分享了背后的故事。

　　去哪儿网于2013年11月上市，上市第一天估值30多亿美金，上市后连续8个季度收入增长超过100%，2015年与携程合并时估值110亿美金。

　　上市后，去哪儿进行了两次大的转型，给资本市场带来两次大震动。结果是资本市场坚定地支持了我们。

　　有这么一种说法，上市公司常常被投资人捆住手脚，因为每个季度都要披露数据，都要向市场汇报工作，要做战略性调整非常难。这句话从很大程度上说是真的，因为战略性调整的投入确实很难在一个季度就见效果。

　　作为CFO，我有义务建立起最能理解和支持公司战略的投资人群体，给公司最大的灵活度实施战略，给CEO最大空间创造长期价值，而不必为了短期的波动瞻前顾后。我的工作是牵好内外两条线：内部是严格管控，外部是透明沟通。这两条线是相辅相成的。

　　去哪儿上市时的主要业务是机票搜索，市场份额约20%，如果只守住这块业务，很快就能碰到天花板，能在中国市场占到40%、50%就很了不起，估值30亿美金也就差不多了。所以公司肯定要进行转型，转型就必须投入，而要真正创造价值，需要记住以下三项原则。

赵轶璐 去哪儿网前CFO、斑马资本创始合伙人

　　原则一：永远要基于长期价值而非短期股价作正确决定

　　去哪儿从2013年底开始全面抢占酒店OTA市场，这是我们上市后的第一次转型。每间酒店房间能挣的钱比每张机票挣的钱多。航空公司都是大企业，平台议价能力较差;然而酒店相对分散，中国30万间酒店里，连锁酒店占间夜量的20%多，70%多都在相对小散的经营人手中，对平台来说更有价值可以挖掘。

　　进入酒店行业，供应链必须能扎扎实实地拉得起来，在移动时代，要跟酒店直签。中国有30万间酒店，做直签要花费巨大人力。去哪儿以前有近2000人是工程师，员工主要是写代码而不是做销售。从写代码的公司变成在地上做直签的公司，转型非常大。

　　我们做了几项工作：

　　一是短时间组织有效率地签酒店。效率对我们来说很重要，只有高效才能在短时间内完成这件事。当时我们招到了张强(现任去哪儿COO)，他原来在阿里美团是销售冠军，管过几千人的大团队。他2014年第一季度加入去哪儿，第一季度主要就是招人。刚开始招了20多名主要干将，3月份到6月份之间招了数千人。我们招销售的策略不是看他是否酒店行业出身，而是要招有感染力、有拼劲的人。我们根据内部的数据、系统，给每一位销售配了CRM，上面有今天去什么地方、干什么、签这家酒店应该谈什么价格，等等。有了这套系统，几千人的团队做地推有章有法。

　　第二是招聘工程师，实现酒店预订高度自动化。酒店从预订到成功入住有一个流程，要确保酒店有房才能卖给消费者，还要确保预定后到入住前这段时间，房间不会被卖给别人，到店无房是所有做OTA最头疼的事情。如何确保跑通后台的流程?我们实现了高度的自动化，与酒店、个人老板、前台在各个环节不断地用自动化手段进行确认、再确认。2015年年底，去哪儿的交易量跟携程逼近，去哪儿的呼叫中心是一千人，竞对是两万人，这就是自动化的结果。

　　酒店直签的战略决定对于去哪儿来说，毋庸置疑是正确的商业决定，奠定了成功转型的基础，但是对财务报表影响很大，投入非常大。虽然长期会带来很多收益，但工程师工资、销售工资都会进入当季的损益表。收入虽然有所提升，但费用提升的速度要快很多。2014年是去哪儿上市后的第一年，亏损额比上市时的预期至少翻一番。但是，有利于长期的商业决定是占第一位的，公司在任何时点都应该牢牢记住这点。

　　原则二：目标远大的商业决定只有在目标远大的股东支持下才能得以执行

　　去哪儿的成长道路和模式不是所有的投资人都可以接受的，并非所有人都喜欢高增长、高投入、高风险的故事。CFO有义务建立起最能理解和支持公司战略的投资人群体，给公司最大的灵活度实施战略。

　　世界上投资人有很多类型，有注重基本面的、有注重技术面的，有看短线的、有看长线的。而伟大的公司，都是在专注基本面、专注长期回报的股东支持下，才能成长起来的。拿什么样的资本来支持增长，对于公司是至关重要的。短视的股东会要求短视的行为，目标远大的股东支持伟大的商业决定。资本在很大程度上决定公司的命运。对于去哪儿这个高增长、高投入的故事，只有看基本面、理解高投入会带来更高的长期回报的投资人，会选择支持。

　　看基本面的投资人会看过去很长一段时间的数据，希望能从中判断将来如何。他们希望你历史上的数据都能清清楚楚，将路径描绘清楚，然后接下来就看每一季度的执行。如果你每个季度做的都比说的好，这些投资人一般是会不离不弃的。

　　上市后，去哪儿连续八个季度收入超过100%的年对年增长，成长为中国第四大的e-commerce公司，且增速最高，2015年交易额近2000亿人民币，每个季度超额达标，beat and raise。

　　我们吸引了由国际一流的投资人组成的股东群体，如高瓴资本(Hillhouse)、奥氏资本(Och-Ziff)、 维京资本(Viking)、银湖资本和专注旅游行业的波士顿Par Capital。他们关注的核心是长期回报，研究的是基本面。去哪儿给市场提供的数据非常详细，被称之为中概股的佼佼者。投资人通过研究去哪儿的披露，能通过建模预见将来。去哪儿上市后每个季度都是做到的比说到的要强，时间久了就有了信任。

　　原则三：数量驱动的管控体系是建立目标远大的股东群体的基础

　　做好这个工作得有一个非常重要的前提——公司内部的管控。这点是基础。公司内部外部信息不对称是必然的，而投资人最厌恶的是公司不能说到做到。说到做不到对于高增长高亏损公司来说是致命的，犯一次就信誉扫地，需要很长时间才能修补，因为说到做不到可能意味着执行力不到位，或者内部管理有瑕疵。去哪儿的财务线在内部是集权管理的，贯穿到所有业务线，这点我要感谢庄辰超CC的支持。不是所有的CEO都能容忍强势财务管理的，CC是非常支持的。

　　去哪儿长期来拥有数据驱动的企业文化。数据既驱动大决策，也驱动每天的微调。我们当时有月报、周报、日报，用来检验各条线的工作业绩。考核指标管理层每天看。去哪儿上市之后，每个季度的指标都是超额完成，这跟数据上抓得紧有关。这是细的方面。

　　大的方面我们拿数据作为行为指引，作为策略的指挥棒。线下布局方面，在线下酒店大堂派人，让人下载我们的App，要花很多钱。这是我们上市后第二个大震动。2015年去哪儿第一季度亏损2亿多，第二季度亏损7亿，就是因为那时在一线铺了很多人。对于上市公司来讲，是一个很大的转型，尤其是2015年第二季度还要进行大规模融资。

　　如何拿数据做指引，布局线下?比如2014年年底，针对酒店大堂的地推，我们跟踪数据很长时间，防止刷单。我们花了四个月琢磨如何从技术上杜绝刷单问题，如何在数据上跟踪，能从数据上看出来刷单。这个工作做了相当长一段时间。另外我们还有一个飞行检查队，在中国查这个事情。

　　我们从2014年12月到2015年4月，做了相当长时间的数据准备，然后在全国狠狠地铺。效果立刻出来，几个季度的下载量、成单量、收入提升都相当明显，严格的守住了ROI指标。所以尽管亏损、尽管投入巨大，但投资人当时还是给了非常大的认可。

　　总的来说，去哪儿上市之后如何成功做到巨大的转型，一是数据跟踪得好，一是对投资人非常透明，坦诚地沟通，进行详细的数据披露。内部管好，用数据做战略和行为的指引，外部建立信任，沟通好，说得到更做得到，这样看基本面的投资人就愿意对未来长期支持。