一年交易额320亿 美团酒旅只使出了3招

　　入股同程、收编艺龙、合并去哪儿，过去两年OTA精彩纷呈的并购大戏，让携程一家独大。OTA的战争终结了吗？

　　「旅游是利益链条清晰的产业，要形成巨大的有平台效应的生意难度很大，门槛不高，不断有人进入。」美团点评酒旅事业群总裁陈亮告诉「新经济100人」。

　　2016年，美团点评酒旅事业群交易额为320亿元。这个数字至多是携程集团的十分之一，梁建章2016年初就宣布2015年携程集团交易额接近3000亿元。然而，双方都感到了对方给予的压力，频频擦枪走火。

　　1、侧面进攻做增量市场

　　2012年6月，美团接入酒店团购，由此启动酒店业务。2014年，美团酒店业务被划拨成独立的事业部，由陈亮负责。

　　这时候，OTA竞争激烈。战火最猛烈的阶段，同程本来和艺龙是战略合作，对抗携程。但同程屈服了，选择让携程入股。事实上，同程在移动端的流量不断增长，艺龙在酒店上有积累，不过流量上没有足够资源砸。双方互补，如果能形成铁板的话，也许会改变战局。「携程判断关键路径的时候，能力能覆盖的地方做得非常狠。」陈亮说。

　　在同程、艺龙、去哪儿和携程厮杀的时候，陈亮认为「我们最优的竞争策略是在边缘观看，时间是我们的朋友，我们要有耐心，随着时间的成熟往前走。」

　　他选择了做增量市场。

　　过去OTA是从商旅、交通切入，导致异地场景比例高，而中小型酒店的本地客源占了一半以上。消费者每年酒店平均入住频率是4次，既有本地需求也有异地需求。

　　高星酒店商务中心总监刘剑2013年即加入美团的酒店业务团队「西瓜项目组」，团队成员都很年轻，30岁的刘剑是年龄最大的一个，其他成员比他小5到10岁，产品负责人只有26岁。当时，美团有四五万家酒店在线销售，产品细节不像其他OTA那样完整，但更简单，交互体验更符合年轻人需求，刘剑看到产品心里想：「怎么可以简单到这个份上呢？」

　　酒店和到餐不一样，分布更分散，不能完全靠两条腿跑，那样成本太高。酒店业务应该分成头部商家和腰部、底部商家，头部商家价格高，地面团队当面拜访，单位时间回报高。但腰部、底部商家价格低，应该用电话销售。美团酒店业务是公司内部第一个提出做电销团队的，引起巨大争议，有声音认为：我们是靠地面铁军做起来的，没去过酒店怎么谈呢？怎么设计好产品方案呢？

　　2013年8月25日，王兴亲自批准建立电销团队。团队由刘剑负责，都是美团老员工陆续转岗过来，从来没有干过销售，培训一两天就直接上岗。6个人的团队，有的员工甚至只入职几天，第一个月签下150多家酒店。

　　电销的优势在于接触酒店的效率更高，地推每天能接触三四家酒店，电销一天可接触60家酒店。

　　刘剑他们设计的策略是，根据当地同类竞争对手的价格来给电销酒店设计价格。如果一味压低价格的话，酒店会不停逃单。「你必须在酒店舒服的价格区间设计产品。」刘剑说。

　　住宿事业部第一战区川陕渝区域经理张苏杰2014年4月加入电销团队，第一周每天签单2单，高峰期一天签5到6单。他每天拨打纯新签酒店电话80到100个，其中30%是直接拒掉，有些甚至不超过30秒就挂掉电话。

　　两年后，张苏杰已管理40人团队，目前，电销团队有300多人，因为产品体系更复杂，平均培训7天上手。

　　2014年最高峰时，美团点评电销80多个员工一个月签了6000多家酒店。电销提升了美团点评的效率，32万家酒店在线销售，美团点评只用1000多个地推覆盖，如果没有电销的话可能需要数倍人力。

　　张苏杰所在的第一战区就是长尾战区，由2800个县城组成。电销团队通过网站、黄页来寻找酒店联系方式，这是美团的差异化战争，「你必须比竞争对手走到更农村的地方，下沉得更狠。」美团点评酒旅事业群住宿事业部总经理郭庆告诉「新经济100人」。

　　电销团队做长尾战区，一个障碍是酒店主对互联网接受程度不高，北京郊区的民宿都需要等周六孩子回家之后上QQ传合同；另一障碍是语言障碍，江苏、福建等地方言浓重，很难理解。电销团队内部组织方言培训课来解决问题。

　　美团点评在线销售的长尾酒店从2015年初的3万多家，增长至2016年10万家。

　　2、本地消费切入异地消费

　　郭庆2014年3月加入美团，当时美团酒店月销售300万间夜，2016年12月美团点评酒店月销售1300万间夜，客单价从110元上升到150元。郭庆现在看重的指标是动销率，目前美团有32万家酒店，每月有20万家酒店有订单。「你的平台是服务少数金字塔顶部商家，还是服务大众，这是不一样的。」

　　从酒店的本地消费做起，从携程去哪儿等忽略的三四线城市酒店做起，美团点评遵循「差异化竞争、侧面进攻」的策略扩大酒店份额。

　　采用本地化策略切入市场的，还有门票业务。

　　2015年5月，焦兆年转岗到境内度假事业部，负责门票、跟团游、自由行业务。他认为「平台偏本地生活，周边游场景会多一些」，而在度假业务里，门票是唯一的标准品，其他都是非标品。因此，他选择门票直签做业务突破口。

　　尽管门票是标准品，但电销没有办法解决问题，因为景区经营属性复杂，既有事业单位，又有私营企业。若是前者，景区管委会主任不愿意用市场标准来衡量是否和美团合作。并且，景区市场化程度不同。境内度假事业部副总经理焦兆年依旧靠地推团队进行直接签约合作。

　　焦兆年认为平台有2.2亿活跃用户，其中2000多万人买过门票，通过对平台已有用户的精准营销和转化是低成本获客的最好方式。2016年冬季，滑雪是焦兆年团队的重点运营品类，国内近500个滑雪场全部覆盖。2015年六盘水还只有1个雪场，到2016年已经是4个雪场，美团点评均有合作。对方说：「只有你们来卖，才卖得出去。」因为美团点评有本地用户，对滑雪这样本地周边属性较强的品类，侧重本地用户运营。

　　春节期间，大量年轻人回到三四线城市，美团点评采取了线下推广获取用户的模式，并且选择庙会做重点品类运营，2016年春节和西安大唐芙蓉园灯会合作，卖了30万张门票。兖州以佛教文化做主题的文化园，美团春节期间销售3.7万张门票，是竞对的10倍。

　　2016年美团点评售出的6700万张门票里，超过60%是本地消费。

　　不过，美团点评不可能满足于酒店、门票业务的本地消费。在抢占本地消费市场的同时，陈亮也在思考能否顺利切入异地消费市场。

　　他选择了丽江、大理做实验。

　　这两个旅游目的地美团也没有本地客户，进行电销的时候，陈亮心里也没有底。团队从网上扒了当地酒店、客栈的联系方式，打电话给对方。在2013年圣诞到2014年元旦期间做活动，量涨得特别快。

　　当时酒店团购业务最大的是艺龙，美团的丽江酒店团购量在快速缩小和艺龙的差距。究竟是什么人构成了丽江酒店的消费？

　　他们发现呼和浩特客户居多，美团上呼和浩特当地酒店消费份额比较高。这让陈亮意识到，本地消费做得好的城市客源自然选择了异地消费，本地住宿可以迁移到度假场景。一个点做好了，另一个点增加供给，就能慢慢把需求串起来。

　　这给陈亮他们树立了信心。2014年开始加大对酒店的投入，在干嘉伟的配合下，将供应链团队做切割，原有在团购业务的酒店商家全切过来，切割供应链一直到2015年才完全切割完毕，「没有这一步就无从谈起后面在垂直行业的生根。」陈亮说。

　　这时候，美团点评也不再是OTA竞争中敲边鼓的角色，卷入了一场由去哪儿发起的激战里。

　　2013年，艺龙下架去哪儿，促使去哪儿反思供应链体系的重要性，无法掌控供给就无法掌握自己的命运。2013年底，去哪儿挖了美团大区经理张强做目的地服务事业部总经理，利用地推模式覆盖中低端酒店，从2014年开始「打美」。

　　2014年6月酒店事业部成立后是陈亮最痛苦的一段时间，什么资源都没有，去哪儿穷追猛打。那时候，开月会王兴都非常关注去哪儿的竞争策略。陈亮觉得去哪儿烧钱的方式长久不可能持续，但短期内很难证明他不行。他经常睡不着觉，「战争开始了，你没有冲锋人员也没有防守人员。」他有时候喝点酒放松一下，把这事儿扛过去。

　　美团点评CEO  王兴 （图片来源：cfp）

　　2015年，去哪儿增发融资8亿美元，大规模补贴促销，全场五折，在高星酒店与携程竞争，同时在中低端酒店也和美团点评酒店业务比拼。

　　去哪儿还采取了全国切客的招数，雇佣了8000到10000名兼职大学生或者员工，到各地酒店前台站着，看到客户来了就要客户退掉订单，从去哪儿下订单，每一单给客户50元，同时给前台10元。

　　这种切客招数的拦截率在初期有效果，美团点评酒店业务增速放缓。「去哪儿不计成本地烧钱肯定不对，但你不能任由他把市场给烧了。」陈亮说。

　　「敌人可能在步入深渊，也可能在迈向巅峰。是对还是错，我们没有看透。虽然我们认为是不正确、不可持续的，但缺乏数据调研。」郭庆告诉「新经济100人」。

　　他们观察了两三个月，看切客之后复购率如何。如果客户只为了占50元便宜，那就没价值；如果成为忠诚用户，60元就划算。王兴和陈亮授权郭庆几百万元，在山东、东北城市做小规模试验。郭庆花了几十万元就叫停了试验，试验数据很差。「同样的中国人、同样的酒店，我这里不能产生很好的复购，你那里也产生不了。」

　　这件事对郭庆的触动很大：「你急于拿结果的时候，不见得是正确的，还是要冷静地全面思考，长期回报是怎样的。」

　　去哪儿的切客高峰期是2015年第二季度和第三季度，2016年春节后就全面叫停。

　　郭庆将酒店业务分成长尾战区、经济连锁战区、核心战区、高星战区等。高星战区是2016年划分出来的，这一战区客单价达到400元，直接动了携程的蛋糕，与其正面交锋。高星酒店责权划分更细，不能像普通酒店一样用电销模式来推。销售团队成员必须是穿西装，说英语。

　　2013年8月，美团只有团购业务，地推团队是什么品类都谈，包括餐饮、酒店、温泉、KTV，在这种情况下，杭州300元以上的酒店产量突破25%。这个数据让刘剑很惊讶，「我觉得在公司还没有精细化运营的情况下就能做这么好，前景很广阔。」他认为美团点评用户的购买力是被供给不足给抑制了。

　　但是，美团点评用户一向有「低价」的标签，上线的酒店多为经济连锁酒店。高星酒店是否愿意加入美团点评，而没有损害品牌形象的顾虑？

　　刘剑认为，形势有了变化。

　　一来，这两年携程收编OTA竞争对手，一家独大，高星酒店不愿意话语权被携程掌控，不愿意把所有鸡蛋放进一个篮子里，希望扶持新的渠道。

　　二来，美团点评酒店业务是纯在线预付，10个订单里9个直接入住，这让酒店不空留房，更容易掌握房源。并且毛利低，高星酒店佣金比例也是10%。在毛利低、新增客源的情况下，高星酒店也乐意尝试。

　　已经走过六个年头后，美团点评的用户年龄增长，消费能力也在增长。高星酒店也希望提前触碰年轻消费者，抓住未来的客户。美团点评给温德姆酒店带去的客户里，70%是从未住过温德姆。

　　一开始，高星酒店惯性认为美团点评是团购，团队几个月都没产出，反反复复向对方解释美团点评的模式。这个过程里，携程也在逼高星酒店站队，如果在美团点评上线，就降级。从金牌商家降级为银牌的话，排名下降，销量也下降。

　　难以突破高星酒店客房业务的时候，美团点评依旧采取了侧面进攻的方式。既然高星酒店客房业务比较难进入，先帮高星酒店的健身、餐饮周边业务提升营收。餐饮也是高星酒店的重要业务，像洲际酒店的餐饮收入占比50%，客房只有40%。

　　美团点评的优势在于更为综合全面的服务，携程相对单一主要是客房预订服务，刚性但不能产生更多增量。美团点评更强调的是产生协同效应，酒店用户里32%通过美团点评产生美食消费，17%产生游乐消费。「我们通过差异化做增量，不和他正面进攻，先在侧面挖掘新战场。整个路径不是说非得把携程的生意打没了我才能赢。」陈亮说。

　　从2016年5月开始，美团点评大规模推广高星酒店，10月突破100万间夜。目前有1.4万家高星酒店和美团点评签约。

　　数据来源：美团点评

　　美团点评酒店业务逐渐蚕食异地消费市场，在OTA巨头的嘴里虎口夺食。美团点评不可回避的问题是，必须弥补上异地消费场景里缺失的一环：交通。

　　2015年6月，美团开始做火车票，每天不到1000张。姚虎加入之后，改变原有的代购模式，把供应链搭起来，做好出票率，「用户最重要的是买到火车票，买不到，伤害大。」他分层次设计流量，慢慢扩张，直到2016年3月才放全量，2016年全年火车票销售800万张。

　　2016年5月美团点评组成大交通事业部，姚虎担任大交通事业部总经理。美团对机票、火车票的需求，是因为需要通过交通拓展到异地场景里。「我们也不指望它们赚钱，但这是形成闭环的重要一环。我们必须一站式满足客户需求。」姚虎说。

　　交通是拉新工具，也是提高用户粘性的方式。对于姚虎来说，美团点评的本地生活印象已经是根深蒂固，交通这种异地场景的消费，挑战用户固有认知，在美团App首页，其他品类首页CTR（点击通过率）10%，机票/火车票只有百分之一点几。

　　姚虎想的是，机票在线化率75%，每年还有4000万客户第一次购买机票，美团在二三四线城市有更多触点，有更多机会接触到这些新客。同时，国内市场国际机票的增长也很快，份额只有国内机票十分之一，但增速是3倍。做增量市场更重要。

　　「互联网红利消失了，流量都在几个大平台上，我们找其他人也不太现实，只能靠自己，先把内部的流量潜力挖掘出来，放着大金矿不用，外面的也不一定好用。」

　　3、技术才是核心竞争力

　　吸引高星酒店和美团点评合作的一个重要因素是，美团点评是在线预付。

　　过去，陈亮在打磨酒店在线预订系统的时候，有人说，同程在做门票，为什么不赶紧投入做门票？陈亮认为门票护城河不深，门票是标品，没有库存，接待量理论上是无限的，除非是极端的核心景区承载量过大。门票做核心竞争力是不行的。

　　酒店团购前期增速快，灵活，但用户体验糟糕，客户无法确定当天消费时酒店是否有房，需要打很多家酒店电话，酒店也很容易逃单、对到达前台的客户加价。陈亮认为未来移动支付场景很关键，能形成数据和资金的闭环，并且美团点评上的用户习惯了直接在线支付，决定做在线预订系统。

　　原本陈亮希望在团购系统上进行改造做在线预订功能，但是发现这样对系统影响很大，又花了半年时间重起炉灶，另行做新的在线预订系统。这个先改后新建的过程，整整花了一年时间。

　　2015年10月底，美团点评推出预订系统，第一个月预订消费量占百分之十几，到年底提升到50%。2016年春节后，酒店在线预订占比70%-80%，清明节后酒店业务预订已经占比90%。

　　刘剑对电销团队的管理依赖技术手段，员工打了多少电话是否录入系统通话时长等数据都会记录在后台数据里，一开始是一天汇总一次，后来是每小时动态都被录入，管理层能随时掌握员工动态。

　　并且通过技术平台能够在数据层面分析，看对手有多少酒店、自身缺多少酒店、运营指标如何，「我们的颗粒度更细，在更细的缝隙里寻找机会。」正是通过数据，他们发现99元的定价比90元卖得更好，后来分析消费者的心理是觉得前者不到100元，觉得后者是90多元。

　　酒店业务快速扩张中的问题，也依赖于技术解决。销售希望拿到更多的房间，但是，房间数量一多，管理房态的频次就不够，以前一天问两遍酒店有无空房间，但现在只能问一遍。但酒店可能是下午2点有房、6点没房。

　　意识到体系有缺陷的酒店预订中心团队，花了半年时间打磨系统。为了解决商家及时确认订单的问题，美团点评采用自动语音，百分之三四十的确认信息通过自动语音发出。80%客户在5分钟内收到确认短信。

　　不仅是酒店业务，在境内度假业务上，焦兆年定下的策略有三条：第一，解决重点供给全面覆盖问题；第二，解决基础系统建设问题；第三，做好场景运营。

　　在系统建设方面，他举例说，目前和大部分景区实现系统直连，部分景区合作需要预付款项，一到节假日高峰期预付款会快速被消耗。如果没有及时补充款项，景区就停止授信，没有授信美团点评就没法卖票，俗称断票。但平常预付款的消耗又会相对节假日缓慢一些。目前业内大部分OTA采取部署大量结算人员进行人工监控，并人工打款的方式。这种方式不能满足资金周转最快的前提下同时保证不断票。美团点评则实现淡旺季不同额度、系统精确预测进行定期预付款补充，款项从系统预测、销售确认、结算打款在线化全流程。「多加一点人手、多放一点款也能解决问题。但每件事都这么解决的话，团队会越来越膨胀，也不能把事情解决得更好，起码不是最有效的解决办法。」

　　到2016年，摸索了一年之后，焦兆年确定周边游是美团点评度假业务里最核心的业务，87%用户都集中在300公里以内的周边游。

　　他也感觉到了趋势，消费者大量散客化，不喜欢跟团。旅游进入个性化消费的时代，但是美团过去做的是标准化、规模化的事，这是老美团人做旅游面临的转型困难，如何满足消费者的个性化需求？

　　例如，亲子用户群体和情侣群体所需的产品是不一样的，尽管都是玩乐园，但需要的产品组合不同。这是美团点评必须考虑的，在供给上满足用户需求。

　　焦兆年目前的策略是做好目的地运营，解决消费者抵达目的地后，如何吃得好、玩得放心、买得放心的问题。美团点评上的餐饮、酒店、玩乐等品类信息都是分散的，消费者到了目的地之后，挨个挨个搜索查询总是不便利。焦兆年琢磨如何用新的信息组织形式来解决这个问题，「只要把消费者在异地的需求解决好的话，我不太担心变现问题。」

　　蚂蜂窝用「攻略」的形式来做信息结构化，在行前告诉消费者目的地有什么吃的、玩的、住的。但是，焦兆年认为现在消费者更乐意说走就走，希望将信息结构化往行中推进，做好行前、行中的场景运营，做好一站式服务。

　　2016年，焦兆年团队尝试将迪士尼门票与其他产品打包，做了一个「景区通」产品，结果半年销售1亿多元。横店是另一个代表案例，美团点评在横店线上渠道居第一，2016年有13.7万人通过美团点评前往横店。

　　境外度假事业部总经理俞建林策略第一步也是先做好基础信息，再转向商业化，这样获客成本相对更低。他在陈亮的支持下，不断加大对海外站点的投入，目标是做一个针对中国游客最有吸引力的海外目的地消费指南。

　　出境游频次很低，平均每人一年一点几次。俞建林说：「携程优势在一二线城市，现在三四线城市的需求出来了，就看谁能更好接触到这些客户。」酒店和机票被巨头把持，但目的地消费市场由很多碎片组成，市场空间大，如何做得更高效，大家都在尝试。

　　美团点评覆盖境外860个城市，俞建林计划做到七八千个城市。目前，每天在境外打开美团点评的用户是十多万。

　　陈亮提供的数据是东南亚日韩渗透率20%，大概在日本的10个中国人里，有2个打开了美团点评。他希望现在持续扩大渗透率，并且在用户流量基础上找到好的商业模式。陈亮认为出境游目前还没有谁找到突破口，模式没有质的变化。

　　数据来源：美团点评

　　目前住宿大概是30%在线化率，门票是10%在线化率，这些业务在线化率都有望超过50%。陈亮认为，旧有的模式服务高净值人群是可以的，但是面对大众消费者的时候，原有的模式搞不定，需要新的模式。

　　陈亮认为行程是一堆标品组成的非标体验，如果拆分到更细的颗粒度是标准品。以前传统旅游业是非标，那是因为技术手段限制，SKU有限，只能把体验最好最容易卖掉最赚钱的产品打包成线路来卖。

　　但是，现在通过技术手段把要素碎片化之后，有可能实现标品的自由组合。

　　「出境游是新市场，你有优势我也有优势，没有谁占据了这个市场。」

　　「我们先要努力带来新的价值，不是非得要抢别人的肉，这个需要付出很大代价，意义不大。」陈亮说。