从美团点评看互联网的红海、蓝海和“血海”

　　“蓝海战略”过去数年一直被众互联网公司奉做“圣经”，一个新的机会和风口出现，就涌入一大批公司和投资者，过去团购领域的千团大战、去年的视频直播大战、共享单车大战，最近的短视频领域，莫不如此。

　　当风口刮过，蓝海迅速变成红海，在红海里的创业公司，融资大战、互相拆台、商业上的恶性竞争、公关层面的压榨等。很快，红海变成了“血海”，两败俱伤，于是一批投资人、创业者伤痕累累，全身而退，舔舐伤口，伺机再动。

　　这样的恶性循环，不禁让人反思，蓝海战略真的适合中国的互联网吗？所谓的红海，边界真的那么清晰，红海里没有“新蓝海”？

　　细数互联网圈里，历经红海、蓝海和血海的身经百战的公司，美团点评是“偏往虎山行”的典型——其在红海里找到“新蓝海”的能力，或许值得互联网行业思考和借鉴。

　　回顾美团点评上半年的一系列动作和成绩：4月，旗下住宿分享平台榛果民宿APP正式上线，短租市场迎来新玩家；一周后，又迅速推出旅行品牌“美团旅行”，加码在线旅游市场。4月29日，美团旅行酒店日入住间夜量超120万；4月30日，美团旅行景点门票单日入园人次超115万。

　　此处以美团点评切入酒旅业务来看，在线旅游行业发展近二十年，如今只剩下携程、飞猪等大公司，美团点评如何从红海里找到自己的新空间？

　　其实，中国的住宿市场足够大，过去与携程在红海里竞争的公司，大都围绕着商旅交通切入，异地场景比例高，而中小型酒店的本地客源占了一半以上。消费者每年酒店平均入住频率是4次，既有本地需求也有异地需求。这是一个很少被重视的市场，一直从事本地生活服务平台建设的美团点评，也因此找到了一个还没有被满足的潜在的蓝海。

　　外卖、到店餐饮、酒店、短租……美团点评在每一个领域都是强敌环伺，从早期的团购到现在的O2O，美团点评一直都在红海的范围内奋力拼杀。美团点评为何不惧红海？

　　不变的战略和万变的战术

　　“我常被问一个问题：在接下来的十年里，会有什么样的变化？但我很少被问到：在接下来的十年里，什么是不变的？我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”

　　亚马逊创始人贝佐斯的这段观点，或许可以解释美团点评深入“红海”的一系列举动。

　　变化带来机会，但也让人捉摸不定，今天是众人追捧的风口，可能明天就会成为无人问津的“死亡谷”，现在是充满生机的蓝海，可能转眼就会变成“血海”。与其“投机”地奔向早晚会变成红海的蓝海，不如以不变应万变，将战略建立在不变的事物上。

　　什么是不会变的事物？企业的价值观和使命是不变的。就像腾讯立志于成为成为互联网连接器，美团也有自己的价值观和使命，美团点评从成立至今，一直专注于本地生活服务平台的建设，所切入的垂直领域，都是围绕用户在本地生活的需求，是为专注。

　　而王兴曾多次强调美团点评要“让每个人吃得更好，活得更好”，以用户为中心创造价值，连接人和商户，赋能整个行业是美团点评从未动摇的信念。

　　用户追求品质化和个性化的住宿选择，美团点评便迈入高星战略、进军民宿领域；消费者和商户需要交通上更为便捷的连通，美团点评就试水打车业务。

　　可以说，恰恰是消费者和商户的需求，驱动着美团点评在红海中发现“新蓝海”。

　　触角未到达之处

　　从早期单纯的团购网站，到现在囊括“吃喝玩乐住行”的一站式平台，美团点评在不断进化升级、自我完善。

　　年初，美团点评进行新一轮核心业务组织架构调整的同时，王兴强调了“大平台+多业务”协同的理念——即通过发挥用户平台和业务的协同联动，做深业务，做强平台，进一步打通“商户-平台-用户”的价值链，增强平台的运营能力，不断积累通用灵活的中后台系统。

　　“建平台”不是一件易事，横向上要兼顾消费者、商户乃至整个行业的需求，纵向上要打通上中下游产业链上的各个环节。不仅是单纯品类的广度扩张，也是各项业务的深度拓展。

　　所以王兴提出“入地”，脚踏实地，深耕细作。整个O2O市场看似已是饱和的红海，但仍有服务触角未到达之处：中国的餐厅一年有3万亿的销售规模，但其中互联网的贡献占比可能还不到10%。细分B端与C端市场，美团点评在B端仍有许多发挥空间。为餐饮企业提供的餐饮ERP系统，为酒店方提供的PMS酒店管理、客服管理等系统，都是美团点评用互联网、信息技术帮助B端客户降低成本、提高效率，改善体验的尝试。

　　业务间的协同作用，离不开技术的支持，也就是王兴所说的“上天”，以科技驱动业务。而从入地到“上天”，美团点评一网打尽“吃喝玩乐住行”各线业务，以平台效益带动产业链，赋能商户和行业。

　　王兴说“战斗是永远的”，告别用户红利和粗放增长，美团点评在“精耕细作”的蓝海中，还有更广阔的空间和更长的路要走。