携程的春夏秋冬:一统旅游江湖哪有这么容易

　　“James（梁建章）这次不会隐退。”在创始人梁建章宣布辞任CEO后，新任携程CEO孙洁今年上半年接受记者专访时语态坚决地回答。这一决定缘于此前的教训：眼前看似没有竞争对手的携程，绝不能再躺着收割，而是要持续创新并保持危机感。

　　与腾讯、阿里巴巴、百度等互联网巨头同时期创立的携程，从旅游电商一路走来，今年已经18岁。四年前的携程曾深陷去哪儿、艺龙等引发的价格战漩涡中，创始人梁建章于危难之际重掌携程，运用资本之手、果断应对以价格战和内部的颠覆式改革，平定内忧外患，使得携程最终在这场鏖战中胜出。

　　并购艺龙、去哪儿之后，在OTA（在线旅游代理商）市场，携程已然一览众山小。比达咨询今年3月发布的《2016年中国在线旅游行业研究报告》显示，携程的市场份额占比为43.6%，形成绝对优势；紧随其后的途牛、阿里飞猪、同程份额分别为22.7%、13.4%和11.1%。中国旅游研究院发布的中国旅游集团20强名单，凭借OTA交易额优势，携程三年蝉联榜首。

　　“旅游行业的黄金时代才刚刚开始。”如今孙洁显得信心满满。携程的标准化产品（酒店、机票）占据压倒性优势，去哪儿重回比价平台的定位，从低星酒店到高星酒店，携程、艺龙与去哪儿已实现差异化、全覆盖，旅游度假板块稳中有涨，“甚至会拆分独立上市” 。

　　根据5月10日携程旅游网发布的2017年一季度未经审计的财务业绩，当季净营收为61亿元人民币，同比增长46%；归属于公司股东的净利润为8200万元，相比之下去年同期净亏损为16亿元。业内普遍认为，携程已基本消化掉去哪儿带来的财务压力，走向盈亏平衡，甚至更多的盈利。

　　但携程的目标远不止此。从2012年起，携程通过内部的“小老虎计划”孵化创新产品和项目，成立单独的事业部（BU），拥有独立的CEO、CFO、CMO等。汽车票、车业务、定制旅游等业务均由此而来。“我们不会把机会留给别人，用户需要的旅游产品都会通过内部孵化来做好。”孙洁说，“整个OTA占国内旅游行业的份额才10%，我们还有很大的发展空间。”

　　正如梁建章提出，携程并非纯粹的互联网公司，只是大量用互联网的旅游公司。携程形成的“鲶鱼效应”迅速传导至旅游行业的各个领域，它现在面对的是更复杂的线下市场和实力更雄厚的掌握传统资源的旅游巨头，如“国旅系”“海航系”等。整个OTA行业的变化同样迅疾。美团点评推出专注本地用户的“美团酒旅”，低星酒店业务表现不俗；阿里旗下飞猪利用淘宝等入口优势，切入年轻用户，做大平台；同程、途牛等多家OTA则在二三四线城市开设线下门店，挤入地方旅行社长期盘踞的地盘。但如何整合盘活资源，各家均面临难题。

　　“从单纯的渠道方，向资源型、服务型的旅游集团转变”，“适应买方市场”，成为财新记者采访中，多数人达成的共识。“纯渠道的角色很难再颠覆很多业态，未来行业关注的焦点会从流量的获取转变为用户体验的提升。”同程旅游CEO吴志祥表示，携程作为大公司有自己的苦恼，不一定能看到很多细分市场，“现在看起来是大局已定，但携程仍然有很多新的对手”。

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　　奠定OTA格局

　　过去五年当中，凭借“资本+市场”的组合拳，携程并购艺龙、去哪儿，终将自己从价格战大幅亏损的泥潭中拔身，实现蜕变。携程COO孙茂华把携程的历史总结为“春夏秋冬”：从1999年创立到2003年上市是春天；2003-2008年是夏天，那时候“没什么对手”；2008-2011年是安逸的收割期，不仅开始赚钱，利润率也很高，“之前拼的时候不敢生孩子的女高管都在这个阶段生孩子去了”。之后冬天到了，2011-2013年是携程最艰难的时期。移动互联网兴起，同程、途牛、艺龙、去哪儿等平台发展迅猛，并通过补贴不断抢占市场，携程在移动化的大潮中落后。

　　面对艺龙、去哪儿掀起的价格战，财务导向的携程管理层是纠结的，前总裁范敏选择不参与补贴大战。关键时刻，梁建章拍板：亏损就亏损，携程“裸奔”了。价格战初期，孙茂华等管理层很痛苦，“一次正在开会，他们就跟我说谁谁又五折了，当时我会都没心思开了。”

　　2012年下半年，身在美国的梁建章开始遥控指挥，从移动端技术、竞争手段上回击。技术方面，梁建章自上而下力推移动端开发，集公司最好的技术、财务等资源打造App。孙洁认为这是“跨世纪的决定”。竞争手段上，除了大手笔跟进价格战，携程要求酒店独家合作、从竞争对手平台下线的新闻时有爆出，其背后的一大核心竞争力是携程在商旅人群积累了品牌认知、掌控高星酒店资源。

　　梁建章痛感携程创新活力缺失，大力推行事业部（BU）放权。孙洁介绍：“每个小BU都有自己的CEO、CFO、COO等，我们给BU一个公式，让他们给自己估值，华尔街怎么考核我们，就拿这套考核他们，一下子活力就激发出来了。”孙洁认为，BU把业务并联，不再需要事事问集团决策层，“大象要起舞，的确要一套机制”。

　　2014年四季度，OTA烧钱模式演绎到巅峰状态，当季携程亏损2.24亿元；去哪儿亏损6.75亿元。孙茂华认为去哪儿比艺龙还难打，“跟艺龙打还好，就是做返现，而去哪儿的技术好、创新很足。我当时就说自己已经快44岁的中年女性要跟小伙子PK”。

　　孙洁参与了并购艺龙、去哪儿两个旷日持久的谈判。“我不会让步，他们谈不下去就走；过一段时间，前线又打得很厉害，再谈。谈判可遇不可求，战线一定要打到对手的门前。”孙茂华回头看这一系列战役，总结道：互联网只是一个手段，到最后决胜的还是战略和执行。

　　移动化、价格战加上内部放权改革，力挽狂澜的几项战略都出自携程灵魂人物梁建章之手。无论是旅游行业还是OTA行业，梁建章的轶事都是众人喜闻乐见的话题。“他本来就很理性，学了经济学之后理性得不像人。”孙茂华笑称。2013年梁建章回归之后要求公司上下学数学、学英语。

　　“买手”梁建章最终用资本结束了价格大战。2015年5月，携程联手铂涛集团从艺龙原控股股东Expedia手里收购艺龙63.7%的股权。当年10月，携程与百度达成股权置换交易，交易完成后，百度拥有携程普通股可代表约25%的携程总投票权，携程拥有约45%的去哪儿总投票权。2016年，艺龙和去哪儿双双私有化退市。私有化去哪儿的远洋管理有限公司的惟一股东和董事郑南雁，不仅是铂涛酒店集团董事长，也是携程早期的创办人。

　　大势已定之后，2016年11月16日，携程网宣布任命孙洁为CEO，前CEO梁建章担任执行董事会主席，专注于公司创新、国际化、技术、投资和战略联盟。“我们交接了差不多一年的时间。对外界来说，变化很快，但我们已经准备一年多的时间。”孙洁告诉记者。

　　旅游产业研究咨询机构劲旅集团总裁魏长仁认为，携程能够重回第一，是掌握线下资源、团队稳定性和执行力、家底厚，人财物综合能力强的结果。“无非是人财物，但首先是人的管理水平，携程管理水平比竞争对手要高。”

　　线上被颠覆可能性几何

　　但是孙洁不敢高枕无忧。“我希望团队充满危机感，旅游业太热了，每年不断有资本进来跟我们打。”孙洁引用的数字是，OTA只占整个旅游市场10%，其中携程占6%-7%，一统旅游江湖只是一个错觉。

　　向上游看，携程仍面临资源方酒店和航空公司的“提防”。有博弈能力的酒店都在尽量控制OTA的获客占比。首旅如家与华住两大酒店集团均向财新记者表示，直销比例在80%以上。在下游，商旅的基本盘之外，二三四线城市还有待覆盖。美团酒旅和 “阿里系”的飞猪携流量优势而来，直接挖携程的酒店、机票等核心业务的墙角。

　　携程首先对阵营内部进行了整合，去哪儿重回比价平台的定位，与海外收购的英国机票比价网站天巡在全球产生协同效应；从高星酒店到低星酒店，携程、艺龙与去哪儿已实现差异化、全覆盖；民宿业务剥离给更擅长的途家运营。旅游度假板块虽然收入低于机票酒店，但增长率依然是两位数，“未来甚至会拆分独立上市”。

　　大型酒店连锁之外，携程对分散的星级酒店资源的掌握也在加强。2016年11月3日，携程宣布，已经成为成都新华国际饭店、深圳长城大酒店、南京古南都饭店等数千家星级酒店的总经销商。在此一个多月前，携程刚与南京玄武饭店、天津友谊宾馆等数千家酒店签了一轮总经销协议。总经销协议意味着携程将获得价格优惠、旺季房源等好处。

　　在机票方面，与资源方航空公司的对话中，OTA通常处于弱势。2015年，国资委向国航、东航、南航三大航空公司提出未来三年内，机票的直销比例提升至50%，代理费在2014年的基础上下降50%，意即“提直降代”。票代市场由此洗牌，中小票代纷纷出局。从肃清战场角度，对拥有机票销售资质的携程并非坏事。据接近携程的业内人士透露，尽管携程机票业务基本没有利润，但靠默认勾选和推荐保险、贵宾休息室、接机券等套餐也能赚钱。携程也积极拓展上游。2016年7月5日，东方航空发布定增募资公告，携程以30亿元认购了约总股本的3.22%，并列东航第四大股东。

　　一手稳住上游资源，携程还试图通过入股拉住其他OTA大平台。5000万美元入股途牛、2亿美元入股同程后，携程找到相互通气的新渠道。孙洁表示，与途牛、携程业务上有一些分合，“在董事会上跟他们交流比较方便，会跟他们商量比如携程不参与什么”。

　　眼下来看，携程的酒店、机票根基尚属稳固，在OTA市场的主要对手美团酒旅和阿里飞猪则依靠巨大流量成为搅局者。

　　最有挑战性的角色是美团。一面是美团CEO王兴高唱“高频打低频”，一面是携程CEO孙洁宣称“高星打低星”，双方在舆论上没少针锋相对。美团从2012年涉足酒旅业务，当时还是传统团购模式。2015年7月，美团正式设立酒店旅游事业群，美团酒旅总裁陈亮曾透露，单体及经济型酒店高度依赖线上导流，美团酒店业务一开始就赚钱，在各业务条线中毛利最高、签约成本最低。

　　孙洁则告诉记者，美团点评的酒旅主要是同城，与携程在价格上的区隔很明显。“携程在600元以上，艺龙能接触到四五星的酒店，去哪儿大概200-300元，美团大概100-200元。”他说，“我们往下打相对容易，主动权大一些。”

　　孙茂华进一步指出，美团执行力很好，创新力不强，“创新力不强跟行业老大竞争就只能硬拼”。她认为，美团做低星酒店，佣金非常低，是一个非常缺钱的公司，“我们不缺钱，技术也不比他们差，有三个品牌，价格战我们也不怕。”

　　低星酒店业务里，无论是酒店还是OTA平台利润都很薄，OTA做低星常常是为了市场占有率。阿里飞猪和美团酒旅不时释放与高星酒店合作的消息，但飞猪是以入驻平台的方式，美团酒旅部分靠Agoda等代理商供货，直签较少。“美团有自己的流量基础，转化非常快，但转化差不多的时候也是一个瓶颈。”孙茂华认为。

　　魏长仁分析：“美团住宿在一定程度上能跟携程竞争，但机票美团就不行了；阿里机票上还可以，酒店上差距比较大。”此外，更关键的是，“阿里飞猪是平台，携程作为销售商最大的区别是价格掌控能力。阿里没有定价权，携程有定价权”。

　　飞猪副总裁蔡永元在一次访谈中坦承：“纯粹看订单量，实事求是说中国肯定是携程最大，现在它给的订单量没有任何的平台能给。”但他认为，高星酒店依然要跟飞猪合作，“很重要的一点是大家的定位不同、给消费者和酒店带来价值不同”。飞猪坚持直销模式，与高星酒店会员互通，让酒店直接在飞猪平台开店经营品牌忠诚度。

　　从对集团的战略意义上来讲，酒旅是携程的核心业务，对于阿里和美团点评来说则仅是生态的一环，两者“护盘”的意义轻重不同。此外，携程还有一个互联网公司无法复制的壁垒：人力。在旅游这种重服务行业，呼叫中心起家的携程早早就建立了万人以上的客服团队。

　　尽管在细分业务线有一些敌人，携程的线上先发优势依旧明显，但在线下，它面临的是一片大得多、也复杂得多的江湖。

　　渗透二三四线+出海

　　在OTA渗透的10%市场份额之外，旅游业长长的产业链上，各方巨头盘踞，把持景点、地方旅行社、酒店等资源，国资企业显现出优势。“在三四线城市，有些城市GDP水平已经很高，但问携程是什么，很多人的反应还是买鞋的城。”孙洁认为，“要把品牌往下推，只要我们广告覆盖掉，都是增量。”

　　很显然广告并不够。虽然已是OTA绝对的老大，这只意味着线上流量优势，作为一个低频消费行业，携程需要向上抓资源，向下布网络。携程再次选择了通过资本运作布局。记者梳理发现，多数布局发生在2013年梁建章回归后。旅游行业从下游到上游，消费者依次经过线下旅行社、OTA等平台-批发商、集成商-地接社-资源供应方。携程凭借手中C端，逆流而上整合B端和资源方。

　　一方面，由于三四线城市居民对于客单价更为敏感，进门店、面对面沟通依然是很多人的选择。另一方面，线上获客越来越难，OTA纷纷线下开店试错。2016年10月17日，携程与旅游百事通签订战略投资合作协议，对其完全控股。旅游百事通已经在全国23个省份建设了超过5500家门店。据了解，去哪儿目前签约门店数也已突破400家，2017年预计在国内落地门店1000家左右。6月24日，携程在北京第一批近30家的线下门店开始营业，成都、武汉等地也有门店试运营。孙洁表示，2017年携程计划新增1000家线下加盟店。携程的布局层次是，携程覆盖一二线城市，去哪儿门店覆盖三四线，但与旅游百事通的布局错开。

　　2017年一季度携程财报收入高于市场预期。财报电话会上，梁建章、孙洁和CFO王肖璠总结收入增长的原因是携程营销人员进入二三线城市后，出现了三位数的同比增长，而营业利润率取得较大增长的最主要原因是携程与被携程投资的公司产生了业务协同效应，包括携程和去哪儿的合作。

　　从全球角度看，孙洁认为，现在算携程的全球市场占有率，连1%都不到。梁建章在“2017中国互联网+新商业峰会”上曾介绍，携程有60%的旅行团业务是出境旅游业务。孙洁认为携程是随着客人往国外走，走到哪里、资源布局自然就跟到哪里。2016年10月26日在北美召开的战略合作论坛上，携程宣布战略投资北美地接社海鸥假期、纵横旅游，并与此前投资的专注北美旅游的途风网一起，签订四方“战略合作协定”。

　　欧洲业务方面，2014年携程入股华远国旅，2016年战略入股众信旅游，但一年后因携程VIE结构等原因宣告终止。在业内，华远与众信、凯撒和凤凰假期并称为中国欧洲旅游的“四大批发商”。“以往欧洲在长线旅游布局里很重要，2016年下跌比较厉害，美国现在放开对中国居民的十年签证，赴美旅游三位数增长，所以我们在美国做布局。”孙洁称。

　　无论是三四线城市还是海外地接社，资源整合才是最大的难题。除了像海航凯撒这种直营门店，并购和加盟都要过这道坎。2014年万达收购了12家旅行社，12家中全国百强社过半，市场影响力较大。2016年10月，同程宣布并购万达集团旗下北京万达旅业投资有限公司，交易将以股票+现金的方式进行，万达旅业的主要资产即是其旗下的这12家线下旅行社。但很快，除一家万达全资子公司，11家旅行社抗议卖给同程，主要原因是同程线下的同程国旅与旅行社存在同业竞争。

　　“最大的挑战是文化上的差异，而非交易本身。12家线下旅行社跟我们出身不同，价值观不同，操作方法不同，对我们企业文化来讲是一个很大的挑战，马云整合雅虎中国就失败了，同程整合12家旅行社会成功吗？也是打问号，我们争取三年有一个好的结果。”据吴志祥披露，同程目前与12家中的10家左右建立起了沟通的关系，在业务中有一定的协同。

　　线下的其他巨头也在通过大手笔并购扩张版图。旅游行业曾流传“七大系”或“五大系”的说法：“七大”是“复星系”“海航系”“首旅系”“万达系”“携程系”“阿里系”和美团点评，“五大系”中没有阿里系和美团点评。首旅集团2015年以110亿元收购如家酒店集团后，总客房量超过36.7万间，居全国第二。2016年7月，手握多个景点资源的港中旅与占据免税店资源的中国国旅合并，除了这两项核心资源，两家还有大量旅行社线下门店。海航在国际航线扩张的同时，也接连投资全球的酒店集团。2016年10月，海航以65亿美元收购希尔顿酒店25%股权，成为单一最大股东。

　　巨头版图的变化之快超出行业想象。万达先是豪言以文旅城干掉迪士尼、打造高端酒店民族品牌。7月10日，万达将13个万达文旅城的项目股权、旗下76个酒店以总额631.7亿元卖给融创中国。加上此前将旅行社转手同程，万达几乎将文旅业务全部清空。王健林向记者表示，这是为了“轻资产”“靠品牌赚钱”。魏长仁的看法则是，“个人觉得被动调整的可能性更大”。

　　行业里还出现了打法更为“简单粗暴”的玩家。开律所的盈科生态圈内的盈科旅游通过金融方式让线下旅行社贴牌，两年超过1万家门店，占整个旅行社门店总数的三分之一。“盈科是业绩算我的，利润算你的，对旅行社没有所有权。”魏长仁解释。

　　虽然梁建章认为携程并非纯粹的互联网公司，但对比其他巨头的布局，互联网基因明显，国际化中收购较多线上平台资源。孙洁解释了携程如何“买买买”：跟旅游行业相关、赛道第一第二、不要太贵。2015年1月，携程投资1亿美元，控股一家总部位于英国的在线廉价航空机票信息集成和直连预订平台Travelfusion。2016年11月，携程以14亿英镑收购位于爱丁堡的机票比价网站天巡，在欧洲获得立足点。2017年1月，携程收购海外专车服务品牌“唐人接”。另外携程还投资并增持了印度最大的在线旅游公司MakeMyTrip。前三个交易的逻辑是服务海外中国客人，最后一个投资印度OTA，梁建章的说法是“看人口”。这些海外收购的战略卡位意味明显，能否达成协同效应尚未可知。2017年一季度财报电话会上，王肖璠披露，天巡对携程集团的营收贡献是4%-9%。

　　巨头的争议

　　“大树底下，寸草不生”，伴随着携程走向一家独大，行业里的非议也多了起来。梁建章领导的携程自救，改变了很多行业玩家的命运。

　　一批创业者认为，携程的强势抢食导致投资人开始不看旅游相关的创业项目，细分领域迅速洗牌，大量的创业公司生存艰难。“投资人会问，你这个项目如果携程也做怎么办？”连孙洁也直言不讳，“看得清楚的人都不会去投资了，好多投资人就说携程的布局很厉害，不大会再投旅游相关的项目。”

　　梁建章回归后在携程内部推出创新工场“小老虎计划”，这被视为创新携程产品及保持公司活力的重要战略。孙洁表示，“我们不会把机会给别人的，小老虎计划就是要把用户需要的旅游产品都通过内部孵化去做好。”据目前与美团点评的餐饮服务竞争的美食林即来自“小老虎计划”。此外孙洁常举例的是汽车票业务，“我跟James觉得汽车票很low的，但那个90后CEO很坚定，说要200万元、六个人、六个月，做到1万张，结果不到一个月就1万张了。”

　　从携程移动版App来看，核心业务是酒店、机票、旅游三大板块。三大板块后是衍生出的较为成熟BU的细分领域，基本覆盖了行业所有细分。类似九宫格的大板块的下面是小老虎孵化出的项目，包括微领队、行李管家、机场停车等等。孙洁称，会根据业务发展速度调整它在App的入口位置。

　　在标准市场几乎没有机会的情况下，目前创业公司主要集中于非标产品：住宿分享、定制游、内容攻略等。以“小团定制旅游”为业务模式的六人游就是“脱携”运动的一员，CEO贾建强说：“我们正在搞去携程运动，完全不依赖携程的流量，也要实现业务的高速发展”。

　　2017年5月，携程单方面关闭六人游在携程定制游的后台账户。“携程就是逐步去中介化，把一层层的中间平台给打掉，直接找下游合作，可以提高利润率，也可以控制资源。”对于这一事件，携程官方未做回复。贾建强认为，OTA平台都是这样，最开始跟批发商合作，等到有了交易量，就自己承包资源。“在旅游行业，渠道的角色会越来越弱，整个在线旅游从渠道型公司转变为服务型公司或资源型公司。”

　　贾建强把六人游定义为OTS，而非OTA。“我们是一家在线旅游服务商，而不是一家在线旅游代理商，六人游不想做旅行产品的搬运工。”他说。

　　魏长仁倾向于认为，创业公司能不能活下去与携程无关，创新空间还很大。“当前旅游行业正由卖方市场转型为买方市场，而买方市场需求还没有一家服务商解决得非常好。”他说，“之所以会发生携程与六人游的冲突，也正说明携程没有满足好这些需求。”

　　也有业内观点对携程“小老虎计划”孵化效果持观望态度，美食林之后携程并未孵化出重大的创新产品。“体制不是一个人能改变的，我看携程最大的问题是它已经有不少老员工躺在既有资源上混日子了，它的机制不是从底层在做事。”蔡永元说。