3年年平均营收172亿欧 49岁的途易如何开辟“第二春”？

　　全球综合旅游巨头途易自2014年启动垂直整合战略以来，已经处理了旗下至少家五家企业，其中包括年均营收近20亿欧元的旅游专项业务Specialist Group (后更名为Travelopia)，年均营收12亿欧元的Hotelbeds Group。经过一系列业务大剥离，途易目前以实现自有酒店和邮轮品牌的转变性增长为目标。尽管两年来欧洲、地中海周边地缘政治危机及各种微观经济挑战持续不断，但途易抵御了各种风险，营收和利润取得显著增长，其垂直整合模式的战略和专注自有酒店和邮轮品牌的转型开始见效。

　　究竟这是一场什么样的战略调整能拥让拥有49年历史的全球旅游巨头迎来“第二春”？过去的三年多时间里途易集团做了什么？这背后的逻辑是怎样的？又会对国内旅游企业带来哪些启示呢？

　　先看途易近三年取得成绩：从2014年到2016年，营收额分别为185亿欧元、175亿欧元、172亿欧元，虽略微下降，但利润率却在显著改善，实现连续翻番增长， 基础EBITA从三年前的7.79亿欧元增长到2016财年的10.01亿欧元。

　　此前，关于2015/2016财报，途易集团CEO Fritz Joussen曾表示，“执行委员会的垂直整合战略已得到验证。这种转变将创造出一个全新的途易：为客户带来非凡的度假体验、为股东带来更多的回报、为我们在100多个国家的员工创造美好的未来。”

　　一、什么是垂直整合战略？

　　对途易而言，其垂直整合的商业模式能够提供端到端的客户服务，从度假产品的咨询和预订、自有航空公司的航班预订，到提供自有或运营的酒店、度假村和邮轮产品和服务。它不仅拥有飞机、酒店、邮轮等资源产品，还提供分销和目的地服务，可接入旅游价值链的每个环节，属于完全垂直整合的商业模式。随着垂直整合战略的推进，途易的核心是为客人提供自己运营的酒店、度假村及邮轮服务。

　　途易集团走垂直整合模式显然有自己的优势。目前，途易旗下拥有6家航空公司共计150架飞机、数十家旅游运营商、全球各地300家酒店共计大约21.4万个床位、16艘邮轮、1600家旅行社门店及众多领先的在线门户网站，并在全球180多个目的地运营业务。而其强有力的直销渠道、直销客户关系，可以为途易的酒店、度假村和邮轮送去源源不断的客流。

　　这种垂直整合的模式对途易最大的意义在于，在遭遇任何不利的外部环境（政治动荡、恐怖袭击等）时，可以迅速作出反应和调整，满足客户因为突发事件而变化的旅游计划。从这个意义上说，途易的优势是它可以接入旅游价值链的每一个环节及在世界上几乎每个目的地都有运营业务。例如，2015年底，一架俄罗斯Kolavia航空公司客机在埃及西奈半岛的沙姆沙伊赫坠毁，在24小时之内，途易用2600万欧元购买了其在西班牙酒店的床位，然后制定新的航班时刻表，并对分销渠道上的目的地进行了及时调整。不过，相比于在互联网时代改变旅游行业的在线旅行社（OTA）采取的轻资产运营模式，这种模式更偏重于重资产运营，采用这种模式的前提是，企业能够控制整个旅行中的所有要素，尤其是航空公司、酒店度假村及邮轮等资源产品。

　　有人可能认为，这种偏向拥有飞机和酒店的重资产运营模式投入比较大，一旦出现问题，将会拖累企业的增长速度。但对于竞争比较激烈的西地中海地区等地方，控制资源反而成为一种优势。途易CEO Fritz Joussen曾表示：“面对当前的局面（英国退欧、北非恐怖袭击），我觉得这个时候才能显示出我们垂直整合模式的优势，因为我们能够根据情况变化做出综合调整。如果我们看到某个国家发出旅行警告，我们可以及时购买其他酒店客房，调整航班计划飞往新的目的地，我们可以针对新的目的地推出营销计划，为客户提供合适他们需求的产品和服务。”

　　数据来源：Fortune china

　　自2014年12底垂直整合战略启动以来，途易集团净利润率从0.6%增至5.3%。

　　二、剥离三大非核心旅游业务

　　途易的垂直整合的目的是保证集团未来业务以酒店、度假村和邮轮为核心展开，因此那些不能显著增强核心业务的业务都是被砍掉的目标。

　　1. 砍掉Hotelbeds Group业务

　　2016年4月，途易集团宣布将全球酒店批发商Hotelbeds Group业务以11.9亿欧元价格出售给欧洲私募股权投资公司Cinven Capital Management和加拿大养老金计划投资局（CPPIB），该交易于2016年9月完成交割。作为全球最大的B2B酒店分销平台，Hotelbeds在2014/15财年在120多个国家出售间夜量近1700万，总交易额也高达38亿欧元，但它的商业模式及战略与集团从度假产品分销、包机、集团自有酒店与游轮到目的地服务业务整个旅游价值链的匹配度不高。

　　很明显，Hotelbeds以分销酒店产品为主，而途易集团自有酒店及度假村、邮轮以满足旅行者度假需求为主，难怪长期以来一直都在集团核心旅游业务之外独立运营。在途易看来，所有旅游核心业务都要为实现全球规模效益与本地市场优势及客户聚焦相结合的战略需求服务。

　　2. 剔除旅游专项业务Travelopia

　　2017年2月，途易集团宣布与美国私募股权机构KKR集团达成协议，以3.69亿欧元的价格将旗下旅游专项业务Travelopia卖给KKR集团，此项交易于2017年6月完成。Travelopia专项业务由50多个品牌组成，为了实现快速增长和价值最大化，2014年底两家途易合并之后开始独立于公司其他业务运营，而不是继续归于途易这个主品牌之下。其实，这些业务被途易出售最根本的原因是其商业模式和战略定位与集团整体战略不符，途易也明确表示，该业务与核心旅游业务关联性不强，且很难实现规模经济效益，也怕它将来成为公司盈利和其他品牌增长的“拖油瓶”。

　　不过，Travelopia出售之前的财务状况极好，并不属于比较常见的因不盈利而被出售的情况。途易2015/2016财年报表显示，截至2016年9月30日，Travelopia旅游专项业务实现营收11.71亿欧元，基础息税摊销前利润（underlying EBITA）为5000万欧元，总资产为10.11亿欧元。

　　值得注意的是，途易并没有抛售Travelopia包括的所有品牌，而是选择保留Crystal Ski和Thomson Lakes & Mountains两个品牌，将他们归于北部地区中UK & Ireland业务的一部分。很显然，这两个垂直整合品牌与公司核心旅游业务之间具有很强的协同作用。他们能够为英国的航班提供更多的客流量，从而保证航班的运载率，在冬季尤为如此，这是其他已售品牌不具备的优势。

　　3. 出售Hapag-Lloyd 航运公司集装箱业务

　　7月10日，途易集团宣布出售公司持有剩余的850万股赫伯罗特航运公司（Hapag-Lloyd AG）股票，加上今年3月以来出售的600万股股票，该交易完成之后途易集团便与这家20年前收购、现已成为全球第五大航运公司不再有任何关系。

　　不过，出售集装箱业务对途易更重大的意义在于，这家欧洲最大的旅游集团完成了2014年底合并途易股份（TUI AG）和途易旅游（TUI Travel）之后非旅游核心业务的完全剥离，在业务层面实现了TUI AG到垂直整合旅游集团的战略目标。截至2017年3月31日，赫伯罗特股票在途易集团合并资产负责表中的账面价值为3.95亿欧元。途易集团表示，出售赫伯罗特股票的收入将用于公司从旅游运营商（Tour Operator）向综合性旅游集团（Integrated Tourism Group）的转型，重点投资途易自有酒店和邮轮业务和强化公司资产负债表。

　　自2008年以来，途易总资产一直在下降 数据来源：Fortune china

　　事实上，近几年来，途易总资产量一直处于不断减少的状态，现在途易剥离以上非旅游旅游业务主要是基于其公司战略重新定位，逐渐从目前的旅游运行商向垂直整合式的旅游集团转型。但这同时加剧了总资产量的缩水，因此途易多次表示剥离业务的交易所得收入都将用于推动集团向垂直整合战略转型，并不断加大对酒店与游轮业务的投资，以强化公司的资产负债表。

　　三、酒店游轮占一半利润，重点投资常年目的地酒店、度假村

　　酒店及度假村业务在途易垂直整合模式的战略新定位中占据着十分重要的地位。在战略转型过程中，途易集团逐渐从以交易为主的旅游运营商转变为以内容为中心的酒店及游轮集团，这种转变对途易最大好处是会使公司进一步摆脱营收和利润受季节性影响这一劣势，这是评级机构对途易进行估值时非常关注的因素。

　　为了在财报中突出途易酒店和邮轮业务的价值，原来在北部地区业务的加拿大合资企业Sunwing旗下的Blue Diamond Hotels财务数据开始并入酒店度假村板块业务，而同样原属于北部地区业务的汤姆森邮轮（Thomson Cruises）财务数据也被并入整个邮轮板块业务中。这种整合式汇报方法主要是为了突出了酒店和邮轮作为增长引擎的重要性。总体而言，2016年酒店和邮轮这两大业务的基础EBITA占公司基础EBITA的50%（见下图）。

　　整合模式使得酒店游轮核心业务为集团贡献大约一半利润

　　此外，途易之所以把酒店&度假村及游轮业务的投资提升到如此高度（剥离三个非旅游核心业务所得收入都明确表示要投资酒店和游轮业务），是因为这部分业务用户需求强劲、营收增长快。

　　整体而言，途易的酒店及度假村投资组合由Riu、Robinson、TUI Blue和TUI Magic Life四个核心酒店品牌及Sensatori、Sensimar和Family Life三个酒店概念品牌组成。其中最有影响力的两个酒店品牌是Riu和Robinson。途易在全球各地共有94家Riu品牌酒店,2016财年实现基础EBITA 3.18亿欧元，入住率高达89.6%，不计商誉因素的投入资本回报率（ROIC）达26%；Robinson俱乐部酒店共24家，上一财年实现基础EBITA 3900万欧元，ROIC为13%。

　　截至2016年9月30日的2015/2016财年报表显示，途易酒店及度假村业务包括303家酒店共计213503个床位，其中大多数酒店（279家）都是4-5星级酒店。对于这些酒店及度假村，途易一般通过控股、参股、合资和根据管理协议运营等形式参与。其中，44%为根据管理协议经营酒店，38%为自持酒店，15%是租赁酒店，还有3%是特许经营酒店。在地域分布上，途易的这些酒店大多建在竞争比较激烈的地中海沿岸度假胜地附近（51个），由于受到近年来地缘政治和恐怖袭击影响，途易在北非/埃及的酒店已从2015财年的23个减少到从2016财年的20个，而在需求一直都比较强劲的加勒比海地区截至2016财年已建23家酒店，比2015财年多了三家。

　　实际上，途易近年来一直在对收益高、投资资本回报率高的目的地加大酒店及度假村投资力度，加勒比海、墨西哥等远程目的地和西班牙加纳利岛、佛得角岛、北非等其他常年旅游目的地就是其中的代表。这些地区气候宜人，一年365天都可以前往度假，不再受一般旅游目的地季节性的影响，游客量增加使得客房入住率上升，因此投资回报率比较高。

　　此外，常年旅游目的地修建的酒店及度假村产品也可以卖给途易集团之外的其他客源市场，比如，Riu品牌酒店在加勒比海的很大一部分营收都来自于美国市场。就酒店业务而言，途易50%以上的酒店及度假村都投资在常年旅游目的地，大约40%来自客源市场的游客都前往以上常年旅游目的地度假。从垂直整合模式的角度讲，为了满足游客对远程目的地的需求，途易不仅建立自己的酒店，还利用新买的波音787Dreamliner客机开通了从英国到加勒比海的远程航线，中途不必中转加油，成本大大降低，途易称这项举措使得公司到加勒比海的度假成本与到西班牙加纳利岛的度假成本相差无几。

　　在游轮业务方面，途易目前共有14艘游轮，由Thomson Cruises、TUI Cruises和Hapag-Lloyd三部分组成。虽然途易出售了不少重资产，但其拥有的飞机、酒店依然不轻，为了提高这些资源的利用效率，途易思虑周全。

　　四、签订飞机租赁协议，提高资产利用率

　　在途易所有的旅游目的地中，东地中海沿岸的西班牙加纳利岛等地一直是游客比较喜欢的度假胜地。一般而言，欧洲冬季时，地中海附近几个比较受欢迎的短途目的地处于旅游度假淡季。尽管这些地方也能吸引一些喜欢欧洲冬季阳光或滑雪度假的游客前往，但游客数量及所需航班数量相比夏天旺季都会大幅下降。相比之下，此时的北美在11月至次年4月正是旅行者度假的旺季。途易旗下目前有6大旅游运营商航空公司共计150多架飞机，如此庞大的机群数量，如果不能在旅游淡旺季不能得到高效利用，大量的闲置资源将给途易的利润增长带来很大的影响。为了提高资产利用率，减少航班闲置率，途易集团与加拿大最大的休闲度假航空公司在2009年组建合资公司Sun Wing Group（SWG）。资料显示，2016/2017财年冬季，途易预计共有14架飞机租给SWG公司，主要飞往加勒比海、墨西哥等美洲冬季旅游目的地。相应地，2017年夏季，SWG将有7架飞机租给途易，主要是租给英国汤姆森航空（Thomson Airways）和途易荷兰（TUIfly Netherlands）两个市场。在整个2016/2017冬季，途易将把18架飞机外租，也就是说，除与SWG签订飞机租赁协议外，途易还与其他合作伙伴签署类似的租赁协议。

　　途易集团机队管理和机队金融总监Tom Chandler说：“飞机是很贵重的资产，我们的目标是通过全年有效使用这些飞机让途易的航空公司实现营收最大化。公司目前的资产利用率非常高，特别是夏季度假高峰期的几个月。在冬季，我们运营业务的飞机数量比较少，公司可以把多余的飞机外租给处于冬季旅游旺季的加拿大SWG航空公司。通过租赁协议，我们在夏季旅游旺季可以运营更多的飞机接待游客，远远低于只在夏季向第三方市场租借飞机的成本。包括SWG在内的合作伙伴也能从此类合作中受益。”

　　途易集团在综合运营上轻重结合，游刃有余，但这位49岁高龄的“老企业”在拥抱创新也开始赶起了时髦。

　　五、积极创新、加强与创业公司合作

　　作为老牌集团企业，财大气粗，多年来并不屑于关注最新科技和创业公司，错过了早期互联网、几年前的移动互联网数字化机遇，看着Priceline、Expedia等在线旅游企业崛起，更痛心的可能是没有投资它们。如今，途易开始做出一些变化，主动关注最新技术，与创业公司合作，比如AI、自动驾驶、区块链等方面。

　　今年7月，途易宣布与全球顶级创业加速器Plug and Play（主要投种子轮和早期的科技初创企业）建立合作关系，此次合作将为这家老牌旅游集团带来一些新的发展思路，也可以为一些有创新精神的初创企业创造更多的可能性。

　　途易集团事业发展部总监Stephan Krings表示，“公司也要进行自主学习。公司内部有创新的想法很重要，但公司遇到数字化、增长加速和技术等方面的挑战时，与这些初创企业保持交流很有必要。”

　　途易未来将采取不同方式与不同的企业进行合作。Stephan Krings在接受媒体采访时表示，“途易比较看重两类技术。一类是在过去的6-8个月里我们认为的能够真正改变行业的核心技术，比如人工智能和区块链等。第二类是像无人驾驶汽车之类的技术。无人驾驶技术可以应用于一定的范围内，比如度假胜地。我们能够利用它让人们的旅行更简单。这是自动驾驶技术极好的应用领域，也是新技术在旅行方面应用的绝佳案例。”

　　“从战略角度考虑，如果一家初创企业对途易很重要，我们就会考虑收购它，”Stephan Krings表示。目前，途易已在内部成立移动事业部，开发了数字化助手（Digital Assistant），并正在将其应用于管理公司酒店的数字化管家上。

　　途易在数字化方面的最大动作是去年11月收购德国旅行技术公司Peakwork 14.3%的股权。成立于2009年的Peakwork主要为航空公司、旅游运营商以及OTA开发分销系统。未来途易将从两个方面进行数字化变革，一是为所有业务创建统一的在线门户网站；二是把所有市场的品牌进行统一包装，比如，上面提到的Thomson航空、游轮等品牌，在2018年途易在英国和爱尔兰完成统一包装后都将以途易的全球品牌TUI示人，上面提到的TUIfly Netherlands正是途易在2015年第一个完成统一包装的品牌。

　　从目前的业绩表现来看，途易的战略转型正在朝着管理层预期的方向前进，如此规模的企业战略转型风险极大，需要管理层具有极大的魄力推进。如今，经过一系列“瘦身”之后，途易的业务线主要分为：途易全球度假品牌、航空、IT&客户数据中心、目的地服务、酒店和度假村、邮轮六大方面，其中度假村酒店、邮轮是核心，其它工作都为之服务。

　　正如其CEO所讲，途易要专注为客户带来体验非凡的度假体验，把控客户服务全价值链。品牌需要积淀，优质的内容是基础，四十九年来的专注力成就了现在的途易。

　　除了管理层巨大的战略魄力、高效的决策必不可少，途易四十九年来逐渐构建的旅游全产业链服务能力才是这场战略转型顺利进行的基础。从上游酒店、航空、邮轮资源、目的地服务到下游门店获客、营销，途易可以介入客人的每一个服务环节，正如此前中东、地中海度假地出现战乱，途易可以在24小时内调整酒店供应、公布新的航线，这样的应对速度相信是大部分旅游企业所不具备的。

　　如今，国内文旅行业的发展正在向优质资源供给端倾斜，只有持续的优质内容供给才能助力企业基业长青。或许完全复制途易的做法很难，但途易紧紧围绕增强核心内容供给能力，全产业链布局的逻辑让我们看到这是一个值得借鉴的例子，希望国内文旅企业也能尽早出现类似途易这样的巨头。