空有王炸却打了一手臭牌 迪士尼为何被王健林瞧不起

　　万达把13个万达文旅项目打包卖了，主题公园产业究竟好不好？笔者将分多期连载，以全面的市场格局、商业模式和财务数据，详细分析和点评迪士尼、华强方特、华侨城、万达等主力头部企业的发展情况，为读者全面、深度、系统地解读主题公园产业。

　　近日，万达集团将旗下13个万达文旅项目以及76个酒店项目以631.7亿元跳楼价甩卖（实际7月19日下午确定文旅项目以295.75亿卖给融创，酒店以335.95亿转售给富力），成为业内热烈讨论的话题。有圈内人士将之解读为万达城这类主题公园投资回报率太低，回报期过长，而主动向轻资产方向转型，并降低自身杠杆。

　　另据前瞻产业研究院《中国主题公园行业发展模式与投资战略规划分析报告》显示，国内有70%的主题公园处于亏损状态，20%持平，只有10%实现盈利，超过1500亿元资金被套牢在主题公园的投资之中。

　　主题乐园真的很难盈利么？

　　本文以此为引，分析当前中国几大主题公园玩家的商业模式，并展望今后此行业的发展方向。

　　市场总体格局与商业模式

　　据2017年6月2日主题娱乐协会TEA与AECOM共同发布的《2016全球主题公园和博物馆报告》显示，迪士尼毫无悬念稳居第一，中国的华侨城、华强方特、长隆也进入十强，且增长率遥遥领先国外同行。

　　显然这是得益于中国巨大的人口基数及主题乐园市场的快速成长，结合这些公司近年来良好的财务数据（下文详述）来看，说中国主题公园市场不好的观点，似乎并不是很站得住脚。

　　根据AECOM预测，中国主题公园客流人次将分别于2020年、2025年、2030年达到2.2亿、3.2亿、4.2亿人次。如此快速发展的市场，犹如巨大的金矿，究竟谁能掘到更多的黄金？

　　TEA与AECOM共同发布的《2016全球主题公园和博物馆报告》中全球排名前10强的主题公园集团。这是TEA与AECOM连续第十一年发布此报告，发展至今已成为检视全球主题公园和博物馆行业发展的风向标。

　　笔者认为主题乐园的形式虽然多种多样，有游乐场、有水乐园、有演艺、有动物乐园等等，但商业形态模式大致可以分为两类：

　　一类是主题公园（度假区）+IP，典型的如迪士尼、环球影城、华强方特，它们以IP为主打，专注于主题公园及配套领域，不开发任何形式的房地产；

　　另一类是主题公园+房地产，如：华侨城、长隆、万达、宋城等，它们在建造主题公园的同时，以此为筹码在地方上低价圈地，然后以酒店度假村、商业地产、住宅地产、土地流转等形式，作为加速回款和增加收益的手段。

　　两者各有哪些优势和局限？我们以典型案例来分析。

　　IP之王迪士尼

　　一年前，万达集团董事长王健林曾公开表示，“迪士尼不该来内地，好虎架不住群狼。”他口中的“群狼”，指的便是万达城。“我们(万达)会让迪士尼中国在未来10到20年都无法盈利。”他扬言万达到2020年要超越迪士尼成为世界最大旅游企业。

　　先让我们来看看迪士尼这只“虎”好在何处。财报显示，2015、2016年迪士尼的营收分别为556.32亿美元、524.65亿美元，而利润则为93.91亿美元、83.82亿美元。截至7月19日收盘，迪士尼(NYSE:DIS)股价为每股106.82美元，相当于每股722.97元人民币。其市值高达1691.85亿美金，即1.15万亿人民币，在国内只有三家公司可以与之匹敌：工商银行的1.42万亿、中国石油的1.27万亿和农业银行的1.04万亿。

　　而在盈利模式设计上，迪士尼基于全产业链布局，构建了独特的轮次收入赢利模式。从迪士尼收入结构中我们发现，影视娱乐占比并不高，但地位很重要，因为是流量入口，通过创造优质IP给迪士尼带来源源不断的粉丝；然后通过线上媒体网络、线下迪士尼乐园以及衍生消费品来放大IP价值的同时依次变现。

　　简单说来，迪士尼的商业模式就是通过原创和收购IP（内容）获取流量，然后通过多样化线上平台、线下游乐场（线下体验）、周边产品（衍生消费）来完成多层次的价值变现。

　　拿迪士尼最成功的动画片之一《冰雪奇缘》来说，2013年底上映后拿下12.7亿美元票房。而比票房成绩更惊人的是其衍生品效应，尤其是Elsa公主裙。据美国媒体报道，电影上映后不到一年全美卖了300万条 Elsa公主裙（标价149.95美元），收入约4.5亿美元。去年，迪士尼高层就公开表示过，《冰雪奇缘》每年可带来10亿美元收入。在洛杉矶附近的迪士尼乐园，2014年加入了“冰雪奇缘”小屋；在花车巡游中，《冰雪奇缘》的主人公们也被安排在第一位出场。最近，美国奥兰多乐园的Maelstromride被改建成了冰雪奇缘主题区，游客将坐游船穿过Elsa女王的冰之城堡，据说排队时间长达300分钟。

　　华盛顿大学奥林商学院战略学教授托德·岑格（Todd Zenger）曾在《哈佛商业评论》上撰文称，“迪士尼在家庭动画及实景电影方面具有无敌竞争力，通过把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上，这些资产或是作为电影业的补充，或是作为其价值的延伸。迪士尼公司藉此来不断创造价值，实现基业长青。”

　　可见迪士尼的核心是IP！

　　消灭对手的IP收购之路

　　据英国品牌顾问公司Brand Finance针对全球品牌所进行的研究结果显示，从行销投资、品牌对于企业绩效的影响，以及员工、顾客和其他利害关系人的好感度等方面的评估，2016年全球十大最具影响力的品牌依序为迪士尼、乐高、普华永道、欧莱雅等；迪士尼仍以品牌力（BSI）98.1的高分荣登最具影响力品牌的宝座。《纽约时报》指出，从整体品牌价值预估上看，317亿美元的迪士尼能够胜出的主要原因，除了其丰富多元的企业文化，不断追求的品牌原创性外，还包括近年来迪士尼大举收购其他品牌的成功扩张策略。

　　在大众心目中，迪士尼是动画王国，是IP之王，塑造了众多脍炙人口的动漫形象。但能成为今天这样的娱乐业巨头，“并购”扮演了极其重要的角色。这个“并购”并不是我们通常认知的对企业的收购，而是对潜力IP的收购。如果没有这种“并购”迪士尼可能永远到不了今天的高度。

　　比如迪士尼旗下知名度仅次于米老鼠和唐老鸭的IP：维尼熊，就是收购来的。这只1926年诞生的小熊于1961年被迪士尼收购版权，后经过重新绘制、拍摄动画和丰富产品线，迅速成为世界知名的卡通角色之一。

　　再如迪士尼于2006年、2009年和2012年，分别以74亿美元、42亿美元和41亿美元收购了皮克斯动画、漫威工作室和卢卡斯电影公司。

　　皮克斯动画的知名IP形象

　　漫威的英雄们

　　卢卡斯的传奇IP：星球大战

　　这三家公司都是文化领域如雷贯耳的重量级公司，拥有诸多世界顶级IP。这些IP的加入，不但丰富了迪士尼的IP数量和领域，减少了对已有儿童卡通IP的竞争，同时也使受众年龄得到了大范围的拓宽。

　　这三笔总价近160亿美元的收购也令迪士尼在文化产业的地位如日中天。而更加多元化、覆盖人群更广的IP群，也让迪士尼将其客群从孩子和女性逐渐扩展至成年人和男性，例如：钢铁侠、美国队长以及星际大战等元素。资料显示，迪士尼消费品客群已从25%成年人、75%儿童的比例升级为35%成年人、65%儿童。

　　迪士尼乐园投资“魔法”

　　迪士尼在IP产业方面无可争议，以IP为基础衍生的迪士尼乐园也有很多值得业内人士研究学习的地方。笔者认为，它既有正面的成功案例，又有不少值得反思的问题。

　　美国本土以外的迪士尼乐园建设和运营，有两种合作模式——许可经营模式和合资模式。

　　东京乐园采取的是许可经营模式，即由日本方面几乎完全出资，美方基本没有直接投入，这在全球迪士尼乐园中是一个特例。而巴黎、香港和上海的乐园则采用了合资模式，出资比例与所有权直接关联。

　　商业模式如下图：

　　从上图可见，东京迪士尼基本是由日方投资的。1979年日本东方地产株式会社（Oriental Land Company）与华特迪士尼签订合作协议，1980年动工，1983年建成开园。日本人拥有100%的经营权、人事权、财务权， 100%的日本迪士尼股份处置权。每年仅需以营业总额的一定比例支付迪士尼知识产权许可费。

　　东京迪士尼创建人、日本东方乐园株式会社董事长高桥政知曾经说：“作为日本国民，我必须确保东京迪士尼100%的股权掌握在日本人手里，美国人没有任何理由染指我们的经营管理（包括财务）。”最终，高桥政知做到了，全球管理最好、效益最好的迪士尼在日本，而不在美国！

　　高桥政知还说：“美国人太精明，其所谓出资是象征性。门票收益的10%、园内收益的5%给美国人，是我能够做出的最大让步！”

　　两项合计，日本人在迪士尼谈判中对美国人做出的最大让步底线是：美国人最多能拿到迪士尼乐园总收益的7%。其他一切几乎都掌握在日本人自己手里。

　　可能由于东京迪士尼是美国本土之外的第一个海外乐园项目，美方心里没底，保守地采取了投资风险相对较小的许可经营模式。但没有想到的是，东京迪士尼大获成功，让日方赚得“盆满钵满”，美方因为没有参与投资因而也就无法获得相应的投资收益。

　　此后，迪士尼加快了海外乐园的布局。为了更直接地参与项目的效益分配，从巴黎（1992）到香港（2005）再到上海（2016），迪士尼在海外的乐园项目都采取直接参股的合资模式。巴黎和香港是直接与地方政府签订协议，上海则是与大型国企签约（实际上背后还是政府，大家懂的）。

　　基于对项目所在地客流及主题乐园收入的良好预期，这种模式对迪士尼获取更多利益极为有利。

　　以香港迪士尼为例，1997年受东南亚经济危机的影响，香港经济大萧条，特区政府迫切需要一些项目来振奋人心、振兴经济，便选择引进了迪士尼。可因为特区政府对迪士尼所带来的经济刺激效应及盈利能力寄予了厚望，便在项目谈判时做出重大让步，导致条约签订的不公平。迪士尼仅用了3.14亿美元和特许权，就拥有了香港迪士尼乐园43%的股权及远高于在日本的条件，而香港特区政府为迪士尼乐园投资了29亿美元以上，却只占股57%。目前类似模式的巴黎、香港迪士尼都在持续亏损之中。

　　我们再来看上海迪士尼乐园的投资模式。（见上图）

　　首先，双方均以现金入股，土地使用权和知识产权均不作价入股。迪士尼一期3.9平方公里、二期三期后达到20平方公里，这些优质地块的土地价值就以千亿计，且在不断升值；同时还配套了地铁、七条新建公路、一个大型交通枢纽、交通集散中心、水电气管网建设等等。而美方的知识产权，实际上通过收取专营费得到了高额收益。

　　其次，华特迪士尼以项目43%的股权，得到70%的运营管理权，也就是说华特迪士尼掌握了上海迪士尼的经营管理、人事和财务权。还必须支付美国的迪士尼约7%的知识产权专营费，以及高额的运营管理费用。

　　况且美方的出资，可以从项目高昂的设计费、指定设备采购费、知识产权专营费、运营管理费等，回流到自己口袋里。

　　这到底是多少钱？

　　以香港迪士尼的一项36.3亿港元扩建为例，美方从中获取的设计费高达5.5亿港元，也就是迪士尼设计费占六分之一！

　　为长期保持新鲜感，在经营上迪士尼一直采用“三三制原则”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新项目，娱乐项目的折旧和淘汰率非常高，设备四年的维护费等于建设一个迪士尼的费用。这笔费用虽然由双方按照股权比例共同承担，但实际上大多是通过指定设备采购流回美国迪士尼，而相关的成本最终买单的当然是中国游客啦。

　　这样的合作经营模式从一开始就有很多争议，谁吃亏谁占便宜时间长了自有公论，笔者不作评价。

　　迪士尼糟糕的运营能力

　　那么投入巨大、坐拥强大IP群，且有着大量卖座影视片加持的上海迪士尼乐园实际表现如何？他们自己是这么说的：

　　今年6月16日上海迪士尼度假区开业一周年时，华特迪士尼公司董事长兼首席执行官罗伯特·艾格（Bob Iger）表示，开幕至今上海迪士尼乐园已接待超过1100万名游客。而上海迪士尼度假区总经理郭伟诚（Philippe Gas）表示，今年九月末在运营后的首个完整财年实现收支平衡是努力实现的目标，根据今年趋势有望实现。

　　天呐！1100万游客刚够收支平衡？！

　　上海迪士尼的排队情况笔者一直有所耳闻，这几天我大魔都始终保持近40度高温但迪士尼依然人流不减，入园排队据说高峰期要近2小时，而单个热门项目排队长达3小时！

　　这么爆满的人流换做任何一个景区或者主题乐园，一定是大额盈利的节奏啊！而且有报告统计指出，全国现有30家著名主题乐园中，有4家人均消费超过1000元，其中上海迪士尼和香港迪士尼达到了人均2000元以上。门票收益约占迪士尼乐园总收益的35%，而包括商业、餐馆、宾馆的乐园内收益高达总收入65%！

　　如此大的客流，如此高的人均客单价，上海迪士尼乐园居然刚刚有望收支平衡？！

　　联系到王健林所说“好虎架不住群狼”，虽说“20年不盈利”之说有望被打破，但首富的说法其实是有一定道理的。

　　虽然美国华特迪士尼通过上文所介绍的商业模式赚了不少钱，但笔者并不太看好迪士尼这类世界级主题公园在中国落地的经济效益，理由如下：

　　1、  迪士尼项目成本失控

　　王首富说：“迪士尼的建造成本是万达城的9到10倍、管理成本是万达城的5倍。”笔者向其他知名主题公园高层请教，得到的答复也在类似的范围内。可见此言不虚。

　　据闻其成本主要在于高昂的品牌及IP专营费、死贵的设计费、更高更精细的建造标准、更先进的设施、天价的管理层薪金等，并且迪士尼对以上成本几乎毫无控制。

　　2、  迪士尼商业模式不利于复制

　　成本失控是因为华特迪士尼目前的游乐园商业模式从一开始就是以迪士尼利益最大化来设计的。

　　追求商业利益无可厚非，但是如果过于追求自身利益最大化，无视项目及其他投资方的投资回报，利用强势品牌和IP，将大量利益事先收入囊下，留给项目过于沉重的负担，必然会限制项目的扩张性和可复制性。

　　上海迪士尼项目却在客流和客单价双高的情况下，仅仅在努力维持收支平衡就是明证。

　　3、  游客体验不佳

　　迪士尼公司创始人华特·迪士尼说过：“我希望迪士尼所带给你的回忆全部是快乐的，无论任何场合，任何时候。”华特·迪士尼非常明确迪士尼的客户价值主张：全家老小时时处处的快乐。迪士尼用快乐打造每一个角色，让角色承载快乐，并将这些快乐变成商品卖遍全世界，为消费者提供最好、最特别的快乐体验。

　　别太当真，以上仅仅是迪士尼宣传所说的。

　　确实，上海迪士尼可以称得上目前中国建造得最精细、最高端的主题公园项目。笔者走访时留意到，其每一个细节都设计和建造得非常到位，所有的布景几乎360度没有视觉死角。如果不考虑收入回报，纯看项目的打造，这确实是一个梦幻童话乐园。

　　但美妙的意境、良好的体验只有在合理的客流量下才能达到，这是最最基本的条件！（我们还不提内部员工串通黄牛贩卖门票和快速通行证等奇葩事。这些媒体都已有大量报道，笔者实在看不出这个高薪管理团队的价值。）

　　在40度酷暑下排队6小时以上（旺季高峰时段热门项目），试问多少人有心情去欣赏这花了10倍价格营造出的每个细节都极尽完美的童话世界？这种体验还是“无论任何场合，任何时候”都是快乐的么？

　　再从游客服务角度来说，一位受到良好培训的服务人员对十几个游客可能能做到热情、微笑、周到的服务。那如果是面对一百个甚至更多的游客呢？那一定是非常疲于奔命的工作状态，甚至还可能出现焦躁、不耐烦等不良情绪。还会有心情微笑么？恐怕笑得肌肉都得抽筋。

　　一个大大超出适宜客流量的游乐园，不管是体验上还是服务上，都不可能给予游客“最好、最特别的快乐体验”。

　　如果真心希望给游客完美的体验，并为此不惜10倍成本的代价的话，迪士尼可以做到控制一个恰当的入园客流量么？可以在中国各地再复制几个同样的乐园来分流么？

　　显然不行！如果现在的客流情况仅仅能保持收支平衡的话，让游客得到舒适体验的客流必然造成项目的巨额亏损。这就又回到了前两个问题，因果循环。

　　迪士尼篇小结：

　　像迪士尼这样的世界级主题乐园进入中国最大的优势在于IP，其次在于项目的设计和科技含量。但是如何适应中国国情，从巨大的人口基数中获利，更要看运营者的商业素养，以及商业模式设计的重要性。

　　如果过于注重自身的利益最大化，结果造成成本失控，再好的经营业绩也难平衡其巨大的开支。最终只能裹足于上海，失去的是中国大部分的市场。同时给综合实力远不如其的竞争对手们留下了足够的成长空间。

　　通过迪士尼的案例我们可以发现，一个商业上成功的项目，应该好好研究如何从一开始就根据市场情况，设计主题乐园的最大容客量；哪些成本是必要的，哪些是可以省略的，或者需要严格控制的；如何在控制成本、保证体验、保持一个合适的客流上找到平衡点。只有各方面都成功、普适性强的项目，才是容易复制、能够在商业上更加成功的项目。

　　迪士尼可谓空有一手的王炸，却打了一手臭牌。王首富“20年不盈利”之说，不会是看不起迪士尼的IP，而是对其运营能力深深的鄙视。