投资方与管理方“合适婚姻”才能保证双赢

　　多年来，99%的分手案例都是由投资方提出，这次居然是管理集团提出而且立即终止，让业内颇感震惊。但如果从行业第三方的专业角度来分析，这个事件并不值得“好奇”和“震惊”，这是行业阶段性发展中因果关系的必然，也是多方博弈的结果。

　　当年在一片欢呼声中，投资方与管理方在政府的见证下，高调“结合”，似乎营造了一个三赢局面。但等到经营管理团队开始为投资方打理日程365天的“油盐酱醋”时，双方觉得“不对眼”了，经营业绩并不像当年管理集团宣传的那样，集团网络渠道的客源也不像当年管理集团发展部保证的那样……期望越大，失望越大，投资方开始焦躁了，认为管理集团委派的总经理不行，于是3年内更换总经理及其他高层管理人员无数，但经营业绩并没有改观。不到50%的出租率，大量员工的流失率，平均房价在上海的五星级酒店中属于最低行列600元左右……巨大的落差，使投资方上海耀达房地产开发有限公司着急了，他们开始停付管理费，开始要求管理方按原先签的合同补差额(如果管理方给予投资方的业绩不达标，需要在投资方给予管理方的管理费中进行补差)，这个数额远远大于近三年投资方付给管理方的管理费，管理方提出也就不足为奇了。

　　为了这样的事件少发生，笔者想从以下几个方面提出一些专业分析意见供管理方和投资方参考。

　　蜜月期：相爱容易，相处难

　　从80年代开始，国际品牌酒店管理集团就开始进入中国寻找合适的酒店项目，业主和管理集团都非常慎重，谈判十分注重细节，因此，“蜜月期”也较长。对于管理集团选派的高级管理人员，都要经过面试、交谈这个环节。一旦“成婚”，相处中双方都能遵守合约，尊重对方，由于了解

　　磨合较深，相处并不难。业主代表，一般也都有一定职位，有文化底蕴和处理重大问题的能力。

　　相比之下，最近这几年，国际管理集团和业主的合作，可以用“闪婚”来形容，蜜月期过短，有的业主将集团开发的房地产项目和国际管理集团捆绑，实行“集体结婚”。不少品牌与酒店项目并“不合适”，如没有欧美顾客目标市场的城市，挂上了一个欧美目标市场的品牌;没有高消费水平的城市，挂上了高端五星的品牌。“闪婚”双方都有目的，业主方想借用国际酒店品牌提高整体商业地产的价格，酒店管理公司想扩大经营版图，抢占市场。但由于“感情”基础不牢，成婚后容易把矛盾扩大化。

　　浦西洲际这个区域地理位置，如果要找洲际集团管理，假日或智选假日最为合适。想当年，区政府就是要想一个高端的国际五星品牌，投资方则要显示自己的实力，而管理方在这个区域已经有了两家假日品牌酒店，还没有洲际品牌，所以在有投资方送钱让管理集团在版图上添加品牌时，管理方也想在不理想区域创造奇迹。

　　矛盾期：取决于各自的态度

　　80、90年代，每家酒店的投资方与管理方都产生过矛盾。比如，有个别管理人员不称职，只要业主提出，管理集团总部会非常重视，重新选派多名候选人让业主挑选;如果业绩不理想，管理集团总部会派专家到酒店帮助重新定位，让集团重点推卖该酒店等等。

　　目前的情况有了很大的变化，以房地产开发商为主的投资方，期望酒店的经营结果也像房产一样短期能有真金白银。不少业主，拿了五星级品牌，只愿意花费四星级标准的投资，致使酒店硬件方面有隐伤。而对于管理公司推荐的高级管理人员，业主主要考虑的是低价，而忽视管理人员的经验和资质。当酒店经营业绩不理想时，则采用简单、极端的思维拒付管理费用，想法办“离婚手续”。

　　当酒店开业后和业主发生矛盾时，管理方往往较显弱势，矛盾的焦点主要集中在客源和人力资源两个方面。

　　关于客源，如果本身市场和酒店品牌没有匹配度，客源会发生问题;有的城市，品牌匹配度很好，但当地同类酒店过多，同一集团同一品牌数量过多，客源的增长远低于酒店客房的增长时，酒店出租率必然低下。业主最不能接受的就是管理集团当初对业主方通过集团网络输送多少客源的承诺无法兑现。

　　关于人力资源，多数国际品牌管理集团随着接管酒店数量的持续增加，人才问题已经成为“瓶颈”。因为培养人才是有周期的，目前这种在中国发生的超常规的现象，不是国际集团科学管理系统能有“神奇方案”短期解决的。目前管理方的支援系统也由于人力资源的瓶颈而不如以前，如此种种，都是进一步加大矛盾的根源。

　　破裂期：要听取专业意见

　　如今，有不少酒店的投资方和管理方合作到了破裂期。有的业主往往简单地采用终止合同废除管理公司的方法。其实，在废除管理合约的时候，建议业主最好征求专业意见。专业的意见，对破裂期业主的利益至关重要。简单地终止合同，对合作双方都会造成巨大损失，投资方的损失会更严重。

　　酒店行业的发展已经有30多年了，聘请管理集团的方法还会延续，纵观全国各地，还是存在不少“婚姻不合适”的酒店。有的是酒店硬件条件和品牌不匹配，有的是城市消费水平和品牌不匹配，有的是区域地理位置和品牌不匹配……

　　为此，笔者建议各方都从源头上进行思考，避免“悲剧”的发生：

　　投资方，请不要再追求“面子婚姻”。如果你的投资项目所在的城市、所在的区域地理位置不符合高端品牌的要求，即使花巨资引进高端品牌，也是无法改变一个城市和区域消费现状的。在投资和聘请管理公司

　　前，请多听听提出专业反对声音的咨询公司的意见，不要以为有钱请人书写可行报告即可，这是对投资不负责任的表现。

　　管理方，请科学地对发展部进行绩效考核。业绩考核要以有效性来衡量，而不是以数量多少论英雄，无法开业的、开业后品牌匹配度差的，当年签约后的奖励应该扣除。这样，管理公司前期的很多宣传和承渃会更加小心，日后有争议的条款就不会签署。发展部签署的前期有“瑕疵”的合同，也是对于自己集团管理团队的不负责任。管理集团不要单纯地为在中国管理的数量而荣耀，更多地要为多年创立的品牌在中国的信誉负责，要为投资方的资金负责。以前在每个城市发展管理酒店数量的限量条款，是对品牌品质和客源供应的一种有效保证，目前该条款废除，成为直接影响品牌和管理质量下降的原因之一。因此，在目前各项资源严重匮乏的前提下，继续无限量地签订管理合约，是对于品牌和投资方不负责任的表现。