万豪酒店主席：家族企业如何挑选外来接班人

　　在我担任主席和CEO的几十年里，万豪集团蓬勃发展。领导万豪的这段时间，我身边聚拢了很多经验丰富的非家族成员高管。如果我遭遇突发状况，这些副手们都具备足够资格接手我的工作。1989年，我57岁，突发了一次心脏病，于是我开始比较认真地考虑接班问题。

　　认识“自己人”

　　我有4个孩子，我曾一直希望由他们中的一人接任CEO，就像我从父亲那接班一样。万豪已经发展85年，截至2012年，它只有两任CEO，我们家族成员的参与无疑可以保持这一延续性。酒店以我们的姓氏命名，意味着某种程度上的个人责任。特别是在提供个人服务业务的领域，品牌就是某种特定体验的保证。我相信，让某个人的名字与品牌挂钩，让客户知道谁在支撑着这个品牌将大有裨益。

　　我女儿黛比(Debbie Marriott)是5个孩子的妈妈。尽管她十几岁时就在万豪工作，但她在家相夫教子长达30年;我的长子斯蒂芬(Stephen Marriott)身患衰竭性疾病，双目失明，双耳基本失聪;我的小儿子戴维(David Marriott)只有39岁，他是一个出色的高管，负责打理美国东部地区的所有酒店——从缅因州到新奥尔良市。他展示出非凡的潜力，但他仍处于学习阶段。

　　52岁的约翰(John Marriott)是比较好的人选。像所有家族成员一样，他是从基层开始干起，曾在厨房当过厨师。在其后的30年里，他几乎在万豪的每个部门都工作过。成人后他把大部分的时间花在准备接班做CEO上。为此，他费尽心血学习万豪的业务。

　　如果按照我的心意，我很可能会选约翰做接班人。但随着时间流逝，我意识到，这并不是个正确的决定，既不适合约翰，也不适合万豪。为了不至于让我们两人都失望，我不得不为公司做出正确的决定。

　　唯才是举

　　我第一次见到阿恩·索伦森(Arne Sorenson，最终是他接了班)是1993年。万豪当时卷入了一个很大的官司中，阿恩是我们的代表律师之一，时年35岁。他聪慧过人，说话极富条理。我第一次真正与他打交道是他帮我准备供词的那一天。由于官司涉及大量晦涩难懂的金融细节，所以阿恩先帮我理解这些细节，然后再加以解释，让它们听上去简单易懂。他能够深入浅出地解释如此复杂的事情，这让我印象深刻。

　　官司结束后，我和阿恩一直保持着联系。大约3年后，他来到万豪工作。阿恩想尝试新事物，而不想继续律师的老本行。我们让他担任并购团队的负责人。在此期间，我与他并没有太多直接接触，但我的确得以更进一步了解他。

　　1998年，我们的首席财务官离职，我们决定由阿恩接任。新角色需要阿恩向董事会汇报工作。董事们慢慢变得非常支持他，他的表现也很出色。

　　在那些年里，阿恩做过最重要的一件事是提升人际交往能力。万豪的企业文化是专注于人，善待彼此至关重要，只有在这样每位员工才能善待我们的顾客，这是万豪的基业之本。在万豪工作期间，我发现，阿恩对人变得非常有耐心。他总能思虑周全，是很好的聆听者，他将这些品质与自己坚定有力的领导风格结合到一起。

　　我意识到，阿恩有巨大潜力，但他没有任何酒店业方面的运营经验。于是，2003年在董事会的支持下，我们任命他为负责运营欧洲业务(当时有150多家酒店)的总裁。当时他仍在位于马里兰州贝塞斯达市的万豪总部工作，不过他每个月会拿出一周前往欧洲查看分店情况，并真正开始自下而上地了解万豪的业务。

　　2009年，阿恩被提拔为集团总裁兼首席运营官。这份工作让他有更多机会离开总部，接触上至总经理下至一线员工的各个层级。我时不时地与这些员工交谈，了解到阿恩已经迅速获得一线员工的尊敬和爱戴。

　　关于家族企业，有一些传统说法，即有才华的非家族成员高管缺乏工作稳定性，因为他们认为，自己几乎没有机会被提拔到只有家族成员才能担任的最高职位。其实，就我的经验来说，这些关于工作稳定性的担忧有些夸大其词了：如果你善待对方，他们会愿意留下来。这一点在万豪尤为突出。在我们集团，多数职位都源自内部提拔，这让员工意识到自己有升迁的可能。就我所知，阿恩真的很喜欢在万豪的文化氛围下工作。

　　达成共识

　　当阿恩在学习业务时，我儿子约翰也在晋升。他为万豪奉献了30年的时光，经营过餐饮业，管理过酒店的餐饮项目，曾是弗吉尼亚州克里斯特尔城万豪酒店的总经理。约翰担任过财务和品牌管理方面的重要职务，并作为执行副总裁监管过所有的销售业务。在那之后，他成为北美酒店业务的总裁，全权负责万豪最大的业务。2002年，他进入董事会。

　　约翰在所有曾担任过的职务中都表现出色。他工作极其努力，了解万豪的方方面面。我曾打算指导他，为他提供通向成功所需的所有工具，但当他从运营酒店的具体工作中转到总部工作后，他变得有些不太开心。他非常享受具体的经营工作，而总部的工作让他承受极大压力，不得不每天呆在办公室里，参加冗长、持续不断的会议，并专注于行政工作。每家公司发展到一定阶段会形成不同程度的官僚作风，对高管而言，驾驭这一官僚作风是工作中重要的一部分。看着约翰逐步适应这一角色的同时，我感觉到，他并没有享受其中。

　　于是，我开始将阿恩当成潜在的CEO人选，这并不意味着他们俩要进行一场“赛马”。我并不喜欢赛马式的接班人竞选方式，这种方式太具破坏性，输的人将不可避免地要以辞职收场。我不想看到这种情况。阿恩和约翰并没有像竞争对手那样行事，我确信如果约翰接班，阿恩会愿意给他机会，继续担任高级职位。尽管接班人选最终由董事会决定，但我认为，如果我坚持，董事会将会给约翰机会尝试。

　　我审视形势后感到，约翰是天生的创业者，并不具备经营今日之规模的万豪(3800处房产、18个品牌)所需的特质。他不喜欢被“绑”在办公桌前。最终，我们俩达成共识，尽管对我来说，子承父业非常美妙，但他并非担当CEO的正确人选。

　　2005年，约翰成为董事会的副董事长，离开了公司的管理岗位。后来，约翰成立了一家医学检测公司。此外，他还创立并担任JW万豪家族公司(JWM Family Enterprises)的CEO，这一家族信托机构掌握了16家酒店的所有权和运营权。尽管我很怀念与约翰每日共事的时光，但抛开了接班问题，我们的关系变得比以前更加融洽。

　　2011年，我近耄耋之年。我不认为任何活到80岁的人还应该掌管一切。很多企业规定65岁为退休年龄，有许多CEO早在五十几岁时就选择退休。阿恩已经开始处理一些CEO该做的日常工作，我也决定正式交班。尽管2011年12月正式对外公布后，外界将此视为重大新闻，因为马里奥特家族已经执掌万豪近85年，可那些了解我们的人对这一消息并不吃惊。

　　阿恩显然是正确的选择，时机也刚刚好。

　　无缝交接

　　2012年3月，阿恩·索伦森成为万豪国际集团CEO。

　　《哈佛商业评论》请他回忆当时的接班过程，以下内容是谈话摘录：

　　HBR：比尔·马里奥特坦言，他曾担心过你的人际交往能力。你得到过这方面的指导以便提升这一技能吗?

　　阿恩：我想不起有任何人跟我说过：“阿恩，你的人际交往能力糟透了。”但我的确记得曾与比尔以及其他领导层多次谈论过，企业文化在万豪的成功中起到了非常重要的作用，我需要关注和支持这种文化。这里的文化与律师事务所的文化截然不同。在律所里，每个人都拥有相同的教育背景以及很多共同之处。但万豪员工的背景和技能大相径庭，我需要理解这种文化。

　　HBR：万豪是一家家族企业，你是否因此而遭遇过“天花板”?

　　阿恩：没有。我不是想要自抬身价，但这些年来，我曾收到过大多数全球竞争对手的邀约，许我以高位，可我从未考虑过任何一个邀约。理由有几点：首先是我与比尔·马里奥特的关系。他一直是一位很棒的老板和导师;其次，我在万豪一直干劲十足，所以我从未有任何不满;第三，我不喜欢掌握了经验然后再跳槽到竞争对手那里工作的做法。这是一种背叛，违反我的本性。

　　HBR：说说你与约翰·马里奥特之间的关系。

　　阿恩：在我来万豪之前，约翰已经在这里工作了20年，并担任了非常重要的职务。他对酒店业显然有非常深刻的见解，他将作为董事会副董事长继续为我们提供独到看法。我丝毫想不起来我们曾把彼此当作对手，直到《华尔街日报》在一篇文章里如此形容我们。但我从未如此看待过约翰。我们之间关系融洽，并将一直保持下去。

　　HBR：比尔·马里奥特说，在一家家族企业里，由家族成员担任CEO能带来好处。你同意这一说法吗?

　　阿恩：我赞同。我们的员工会因为万豪的家族企业身份，而将他们与万豪之间的关系看得比非家族企业更深一层。马里奥特家族促成了某种忠诚度。顾客也青睐企业人性化的一面，并且如果这一面由一位家族成员所代表，他们会更容易看到。

　　HBR：你是否关注过其他家族企业是如何向非家族成员任CEO过渡的?

　　阿恩：我没有看过。我真的不认为其他企业的经验适用于这里。有一点很明确，我始终认为万豪是一家由家族领导的公司。家族成员依旧深度参与万豪业务，并且我希望这一情况能继续保持下去，所以这并不是一次重大转变。这一过程进行得流畅自然，并且酝酿了很长时间，是一次真正的无缝交接。