8000万会员3000家门店　他怎么对抗前东家携程？

　　2009年11月20日，7天终于成功在纽交所挂牌上市，股票代码SVN，开盘价13.5美金，较招股价大涨22.7%。而好景不长，2012年9月，由于受到中概股信任危机事件的波及，7天酒店股价低迷，集团高层一致决定将公司私有化，最终，七天酒店从纽交所私有化退市的价格为6.96亿美元。

　　2015年9月18日，锦江国际83亿元战略投资铂涛集团，投资完成后将持有铂涛81%的股权，全球第四大酒店集团就此诞生，并可预计在不久的将来成长为全球最大的酒店集团。此次战略投资锦江国际对铂涛集团的估值为103亿元，约合16.2亿美元，两年间公司估值增长至原来的233%，铂涛究竟做了什么?

　　“企业经营既需要创造力，也需要优化力。”郑南雁说，“但我显然更热衷于前者。”

　　从七天再到铂涛，郑南雁提出“酒店资源平台+外部创业团队”的转型思路，即将原有7天酒店的资源统筹打造成一个资源平台，再以平台资源吸引真正对中高端酒店品牌有感觉外部创业团队，通过“6+2+2”股权结构设计(集团公司占60%，集团高管占20%，创业团队占20%)实现共赢发展。

　　2003年时郑南雁已经是携程主管全国市场营销的副总裁。在2000年，他被“携程四君子”之一的季琦拉进携程， 从携程的酒店预订业务里，郑南雁看到了经济型酒店行业的潜力，2005年他和投资人何伯权一拍即合，于是“出走”携程开始了一场真正以他为主导的创业。

　　2003年至今，郑南雁则完全转变为中国酒店行业的明星。

　　接下来就让我们来看郑南雁是如何应用自身资源顺应经济发展，重新打造竞争策略，

　　以下内容节选自《创变：从7天酒店到铂涛集团》：

　　2015年7月12日，铂涛集团召开半年度会议。在这次会议上，郑南雁将公司业务做了细致分类：

　　首先是落地运营的自创品牌，必须强运营、强品牌、强客源兼顾;

　　其次是整合行业资源产生的品牌，则以强品牌和强客源为能力建设重点;

　　最后是合作引进的品牌，则以强运营和强客源为能力建设重点。

　　除了最核心的互联网公司外，铂涛还布局了出行、金融、投资、供应链等独立经营体。

　　对于集团过去半年的业绩表现，郑南雁并不满意。首先，铂涛集团有史以来第一次没有达成营收业绩同比增长30%的目标，其中有全行业增速普遍下降的原因，如经济型连锁酒店业务，但郑南雁并不买账。

　　这源于他锁定的对标企业是诸如携程这样的互联网公司，携程每季度仍然保持了50%左右的增长率。郑南雁对公司成熟业务的业绩增长要求是30%，新兴业务则是100%。在他看来，如果没有这样的增长速度，企业将会失去优势和活力，甚至连生存都有问题，他亟须在全公司营造足够的紧迫感。

　　郑南雁继续明确指出铂涛当前的弱点是：

　　①缺乏科学分析与科学思考的能力;

　　②缺乏单一业务领军人物;

　　③开始习惯产业竞争年代的低速增长;

　　④部分高管因循守旧，缺乏大局观。

　　借着这个契机，郑南雁组建了一个过渡经营中心，成员包括郑南雁、林粤舟、苏同民、李先峰、张咏、黎鹏，下半年正式开始调整公司的运营结构，从运营层面切入7天酒店，全面梳理铂涛集团的运营体系。

　　由于上半年没有完成业绩目标，郑南雁要求大家在下半年以追业绩为主要任务，创建新品牌等创造性业务暂缓推进。

　　事实上，他心里很清楚，创造性业务暂缓与否与上半年是否完成业绩指标没有直接关系，更深层的原因是领军人才不够，他持续给人力资源部施加压力。

　　当然，郑南雁对于铂涛的未来依然充满信心，主要基于以下三点：

　　一是制定了符合未来大势的战略;

　　二是建立了先人后事、强调创新与公平竞争的制度设计;

　　三是创新基因的遗传。

　　7月13日，在铂涛集团半年度会议即将结束时，郑南雁给全体高管上了一堂宏观经济走势课，这也是他过去两年边实践、边学习、边思考的成果。

　　郑南雁根据经济发展核心驱动力的不同将人类社会的经济发展划分为四个阶段：

　　他认为人类社会最早期的经济发展是以资源为核心驱动力，谁掌握了资源谁就是老大;

　　到了资本主义时期，经济发展的核心驱动力转变为资本，资本家成为社会经济的掌控者;

　　到了产业经济时代，经济发展的核心驱动力转变为产业企业家，钱变得不如此前那么重要了，需要追着产业跑;

　　到了互联网时代，经济发展的核心驱动力变成以满足用户需求为中心的互联网企业，它不生产任何具体实物，而是不断围绕用户需求整合资源满足用户。

　　因此，整个人类社会经济发展的核心驱动力的转移过程就是从资源攫取者转移至资本家，再转至产业企业家，到现在是互联网创业家。

　　现代管理学诞生于产业经济时代，它的核心分析逻辑是以产业竞争为前提，产业经济年代虽然也提倡客户第一，但其思考问题的逻辑起点依然还是生产端，是企业本身而非用户。

　　在互联网时代，这一套分析逻辑已经完全行不通，无法指导用户至上年代的企业竞争。在酒店行业，这种变迁也表现得十分显著，从最早的以投资为主导，到运营，再到品牌，现在亟须转移到以用户为中心。

　　企业该如何进行战略取舍?在投资、运营、品牌、用户这四个环节中，如果可以选择，自然是建立以整合资源满足用户需求为核心能力的企业，其市场价值和话语权都是最大的，显然，OTA就是这样的企业。

　　这也是为什么郑南雁早在2012年就认为OTA将会是酒店企业最大的竞争对手，而当时大多数业内人士皆不知其所云。

　　对于酒店企业来说，直接转型做OTA显然不现实。在国际前几大酒店集团中，直接投资兴建酒店的数量占集团所有酒店的比例只有5%~10%，它们大多只负责品牌输出和运营管理，重心越来越往前端移。

　　在酒店行业，这种轻资产模式在过去几十年特别盛行，只需输出品牌和管理经验，就能迅速扩大门店数和影响力。

　　7天酒店时代，郑南雁比业内同行更早地关注到了会员的重要性，从创业之初就大力发展会员体系，会员订房占所有订房的比例超过90%，OTA等只占到不足10%。与业内同行相比，在资源和资本并无优势的情况下，7天酒店之所以能发展得很好，就是因为会员体系发挥了很大的作用。

　　在当下向以用户需求为核心驱动力的转折点上，如果铂涛也学习其他国际酒店集团，只关注运营与品牌，在用户层面毫无作为，那么首先是浪费了7天酒店原有的领先于行业的会员体系，其次将随波逐流，无法引领行业，并最终被OTA所左右。

　　这也是铂涛使劲向用户平台型企业转型的根本原因。当然，在会员平台还不是十分强悍，不足以与主流OTA公司分庭抗礼的情形下，原有的运营能力仍将发挥重要作用，品牌建构能力就不用说了，郑南雁一直将其视为打破OTA控制的核心破局点之一，因为真正强势的品牌具备去OTA化的能力，它们通过自有的忠诚的会员体系就足以实现持续发展。

　　那么，为什么产业竞争时代会向以用户需求为核心的时代过渡?郑南雁的理解是，所有产业的生产能力都很容易出现过剩情况，这与前三个阶段经济核心驱动力的转移原因是一致的：

　　发现资本可以买到资源时，资源的重要性就排在后面了;

　　发现资本追着产业跑时，资本的重要性就往后排了;

　　当各个产业的生产能力都出现严重过剩时，用户就变成了最有发言权的人。

　　郑南雁认为，酒店企业与OTA之间绝不仅仅是产品与渠道的关系，而是最后将饭碗给了谁的问题。

　　既然如此，如OTA这种专注于用户服务的客源平台岂不必然将占领战略制高点?并非如此。OTA仍然需要依靠整合线下酒店资源满足用户需求，因此当酒店品牌足够强势，规模足够庞大，同时客源自给率又非常高时，就完全具备了与OTA对抗的实力。

　　郑南雁将OTA类比为空军，酒店运营管理类比为陆军，酒店品牌类比为防空导弹，空军是很厉害，但仅有空军也有弱点，铂涛空军、陆军和防空导弹都有，陆军很强，目前全力强化空军与防空导弹部队。

　　这个类比非常鲜活和贴切，从中可以很清晰地看出铂涛的竞争策略：以品牌建构能力为先锋，以运营管理能力为阵地，以会员平台为核心能力培育。彼时携程与去哪儿打得正欢，正是铂涛的战略机遇期。

　　强运营、强品牌、强客源是铂涛的竞争策略，以强悍的线下运营能力为阵地，全力壮大品牌及客源实力，最终在行业形成“三军并举”的号召力。

　　目前，企业所有资源都围着用户转，利用运营和品牌的力量向用户平台转，这是铂涛和业内同行最大的不同。如果有一天铂涛足够强大了，也许就只发展客源和品牌，这种转型风险最大，但若是成功了，话语权也最大。

　　与OTA相比，铂涛最大的优势就是强大的会员体系，持续衍生的酒店品牌群落，以及超过3700家线下酒店，使得铂涛对消费者更加了解。OTA主要通过打折促销带流量，对消费者只有利益刺激，而无法让酒店品牌与消费者产生更高的情感沟通和黏性，无法实现品牌增值。

　　铂涛品牌众创平台和会员发展平台的O2O模式则能让二者实现相互滋养，不仅发展会员，更能支持品牌与消费者建立真正的情感连接，实现相互促进和发展。

　　从资源经济到资本主义，再到产业竞争，最后到当下的客户制胜，是郑南雁观察到的社会经济发展的四个阶段。相应地，酒店行业也走过投资导向、运营导向、品牌导向及用户导向四个阶段。

　　“讲这些是希望大家明白为什么我们要做这么多的改变，为什么要打造会员平台，为什么我们要不断强调围绕用户转。”郑南雁语重心长，“包括为什么我们要分拆互联网公司，为什么要让互联网公司只关注交易额，而不用关注酒店的开房率。

　　Airbnb和携程从来不会关注酒店的开房率，而只关注用户数和交易额。”他想到年初公司将KPI(key performance indicator)从开房率转换至交易额时很多员工不理解，甚至还出现造假现象，为此强行开除了几十个店长。

　　讲解完为什么铂涛要以用户平台为核心锻造公司的核心竞争力，郑南雁紧接着开始分享他对酒店品牌的理解。他将酒店品牌划分为四类：

　　效用型、高端型、时尚型、奢华型。

　　郑南雁认为，效用型和高端型酒店品牌需要做极为深度的消费者聆听，进而持续调整自己，以满足消费者的需求;时尚型及奢华型酒店品牌不需要做任何消费者聆听，它们根本不需要关心消费者在想什么—要么跟着我，要么走开!

　　Maison Albar(安珀)的法式优雅、H12的艺术酒店，都只讲自己的故事，要么活，要么死。“当然，在产品的基本功能上是需要聆听消费者意见的，但品牌本身只活在自己的世界。”郑南雁说，“奢侈品牌的市场容量或许不大，但品牌价值很高。”

　　他甚至说，“原来我们都认为7天酒店的市场价值被资本市场严重低估，因而选择退市，事实上如果纯粹从品牌价值的角度去解读，也许并没有被低估。”郑南雁希望持续通过类似形式的讲解与分享，强化大家对中高端及奢华酒店品牌商业运作逻辑的理解。