首旅酒店集团总经理孙坚:酒店业下一步是颠覆现有模式
“酒店已经从原来简单的住宿产品向承载消费者需求的生活空间转变,不论产业规模大小,不论你是否有运营空间,不论运营者能力的大小,只要是一名专业的酒店运营商,首要任务就是做好产品。”
在首旅酒店集团总经理孙坚看来,要谈用资本运作的方式来提高投资回报,离不开对酒店运营的关注。只有定位清晰的产品,才能满足市场需求,赢得消费者青睐,才能谈得上盈利。
近期,首旅酒店集团发布2017年上半年财报,归属于上市公司股东的净利润为2.41亿元,同比增长1626.29%。首旅酒店集团和如家酒店集团的整合进度与成效,也随半年报业绩正式披露并。
2017年3月,首旅如家酒店集团全新亮相,宣告了历时九个月的阶段性整合正式完成。在消费升级的大环境下,首旅如家旗下的经济型酒店也在积极寻求升级与迭代。目前业内的共识是,虽然从经济型酒店到高端酒店的布局仍然会如金字塔一般由多变少,但中高端的比例将会有所增加。
整合存量
《21世纪》:首旅酒店集团和如家酒店集团的整合,未来的业务重心会放在哪一块?
孙坚:其实整体合并以后,我们的战略也非常清楚,合并以后大家来问我整合的结果怎么样,我说你们看财报就知道了。一个整合的好与坏,其实第一是平稳,第二才是发展,如果你能够满足平稳并且发展,那应该说整合本身应该已经达到了不错的开始。
未来我们有两个比较大的发展战略,第一个战略就是向存量发展。存量发展战略就是以消费升级为主导,对内来说,就是把过去的3000多家门店中的一部分进行改造,包括我们已经提出的3.0计划,在未来的18个月中会对40%酒店的进行升级改造。这种升级改造实际上会增加中端酒店的比例,例如和颐酒店和如家精选,而经济型酒店则会相应地减少。
这种战略并不是说增加现有的库存,而是一个存量的转移。从过去一两年的时间来看,这种产品的优化改造是可以得到比较可观的回报的。因为对于首旅如家目前将近4000家店的规模来说,拿百分之二三十的门店进行改造,创造的贡献价值其实要远远大于重新再开门店,改造完的门店能够创造出原来的1.5到1.8倍的业绩。
第二个战略,目前中国有三四十万家单体酒店,我们一直在研究怎么去整合分散的资源,当然也不排除并购之类的资本运作,但这些都是占小部分。
我们正在做的是向外界输送在线运营方式,通过管理软件、员工培训的输出,共享营销平台,从而提升单个酒店的经营水平。从16年开始到现在,至今有300多家酒店加入计划,今年他们的业绩增长达到百分之二三十。
《21世纪》:早在2007年经济连锁型酒店兴起的时候,包括如家、七天在内的酒店集团都想要对数量庞大的单体酒店翻牌改造,但是改造的速度似乎比较缓慢?
孙坚:那时候的改造其实是叫标准化改造,对于运营方来说需要比较高的投入。我们改造的不完全是标准化,更多是在管理端、营销端,通过技术手段来赋予它更多管理能力。但是整合的难度也确实很高,所以一定要找到一种更加有效的方式,把相对标准化的酒店资源嫁接到我们平台上。换句话说,以前加盟的形式是向酒店输出一个总经理,现在我们输出的是一个“电子总经理”。
酒店行业下一步的发展其实就是模式的颠覆,经济型酒店本身就是一个对既有模式的颠覆,未来可能会继续颠覆经济型酒店的模式,而这种模式的颠覆可能会成为下一个新的里程碑。
从创新角度来说,住宿业的延伸从原本单一的产品功能,转向空间跨界,利用消费者数据的挖掘,一步一步地创新,我相信十年后的酒店会跟现在完全不一样。
体验取胜
《21世纪》:你认为未来五年后的住宿业会是一个什么样的场景?
孙坚:其实人在世界上只有两个家,一个是你常住的家,一个是在外面旅行时入住的酒店。从家的角度来说,最大的价值是它的生活价值,而不是居住价值。从这个角度来说,未来消费者选择入住什么酒店,不仅仅是这酒店很适合休息,而是这地方让消费者感觉到有家的感觉。未来富含体验场景的酒店应该会在行业中跑出。
从规模上来说,中国的酒店市场未来还可以不断通过并购合并来扩大市场份额,对于首旅如家来讲,我们未来不排除还会继续整合标的。投资的原则很简单,第一是对公司来说有补充价值。第二是对大小股东来说是有增值作用。
《21世纪》:如何看待国内与海外酒店集团的合作联动?
孙坚:三四年前,我们引进一个国外品牌会觉得很有优势,但现在看来,引进国外品牌可能会在管理、技术层面带来一些先进的内容,与此同时它们也会带来高昂的成本费用。
未来酒店真正的国际化优势应该在哪里呢?优势应该源自我们的客源。现在我国出境游人次达到一亿多,未来甚至可能达到两三亿。上世纪八十年代,国外酒店刚进入中国市场,带来了不少客流。我们应该真正打造好自己的民族品牌,并且推广到国外,然后让当地的成熟专业的管理团队去运营,在海外用我们的酒店品牌来接待中国的顾客,这样才能壮大国内的酒店品牌。
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