融资10亿美金的OYO 在中国遇到了对手

　　OYO创始人阿加瓦尔

　　与国内流行的OTA(在线预订平台)方式不同的是，阿加瓦尔认为，“仅仅整合酒店信息是不够的，还必须得把它们‘整理’一下。”

　　OYO的改造方式有多种，其中最重要的有两个：

　　一个是，对直接影响消费者体验的模块进行轻量级的标准化改造。这其中，包括统一布草、洗漱、洗浴用品等。

　　二是，统一品牌、共同获客。一方面，通过统一使用OYO品牌，采用APP、公众号、小程序、OTA平台等进行系统化运营;另一方面，OYO并不强求改掉酒店原名，只需要在酒店名前面加上OYO即可。

　　对比诸如汉庭、如家等强控制、高度标准化的连锁酒店，OYO的改造模式更轻。另外，OYO并不收取加盟费、房间改造费、品牌使用费等，只抽佣部分流水，因而单体酒店接受起来也更容易、起量也更快。

　　截止至10月8日，OYO已经在中国拥有超过2500家酒店，大致与排名第一的中国连锁酒店品牌如家酒店的门店数相当(2017年如家全国门店有2315家)，而如家酒店已经经营了长达16年之久。

　　无疑，OYO踩中了国内下沉市场和消费升级的大趋势。

　　融资10亿美金的OYO，在中国遇到了对手

　　拼多多的高速发展，让不少人重新认识了“五环外”的巨大商业价值：中国二三四线有着庞大的人口基数，同样也有着惊人的消费力。

　　而在酒店行业，二三四线城市中，有着大量的无品牌的单体酒店。对于这些酒店而言，普遍的一个问题是，流量获取能力较差，主要依靠本地线下流量，线上运营和品牌意识差。

　　反观消费者端，大量的单体酒店水平参差不齐，影响了消费者体验。同时，在下沉市场中，连锁经济酒店的供给有限，消费者需要一个能提供相对可预期的住宿体验的品牌。

　　“先把最基础的服务开始标准化，然后迅速上量，之后再不断地加深运营的深度和改造的深度，推动整个行业发展。”一位资深行业观察者认为，这正是互联网化酒店的发展思路。

中国门徒的进击

　　盯上这一蛋糕的，并不只有OYO。