高端酒店之君澜接管运营模式探索

　　激活存量酒店市场的话题近年一度成为焦点，资本方、酒店管理公司和OTA纷纷瞄准这个市场，在中端酒店与快捷酒店业刮起一股盘存风。与此同时，资本对于四星级标准以上的高端酒店的存量市场则兴致寥寥。究其原因，在于高端酒店盘存投入大，更在于高端酒店经营上的复杂性。

　　从中端到高端，酒店提升一个层次，其经营的复杂程度呈现几何倍增加。相较之下，资本必然选择投资小、布局快的中端精品和快捷酒店。而建于20世纪或21世纪初的高星级酒店，背负着随时间推移带来的硬件老化、设计落后、成本提升、管理固化等问题。

　　2016年，江西武功山温泉度假酒店在自营情况下，全年营收不足3000万元，君澜酒店集团接管后，2018年全年营收突破人民币4000万元。2016年君澜接管绍兴鉴湖大酒店，2018年，该酒店营业额已从4000万元提升到7000万元。江山国际大酒店在自营的15年中，最高营业额为2800万元，2017年经过改造与产品重置，君澜·江山国际度假酒店2018年一期开业，当年营业额突破5000万元。2018年，君澜管理雎宁天成君澜大酒店，在未做改造的情况下，第一年营业额提升1300万元。上述四家酒店不仅营业额提升，GOP增幅更大。

　　这四家酒店性质不同、客户群体不同、基础不同，城市人口也有着很大差距，但酒店经营业绩都得到了快速提升。君澜凭的是什么？

　　一、提纲挈领——战略导向下的宏观布局

　　近几年，君澜酒店集团迈上了发展快车道，其间战略导向起到了关键作用。集团在洞悉社会消费趋势不是奢侈消费的回归，而是中产阶级消费升级和对“品质生活”追求的基础上，把酒店定位为人们品质生活的载体。君澜酒店集团的战略目标定为“打造体现中国（东方）特色、赋予时代特征、极具品牌性格的酒店集团”，同时明确君澜酒店集团的文化导则，即以“气质、人本、柔软、难忘”进行空间表达与服务深化。

　　二、平稳过渡——携手迈向未来

　　在酒店换牌或接管过程中，常有业主提问，为什么别人家的员工态度热情、精神饱满，自己的员工却总是精神萎靡，君澜能否送来一批“别人家的员工”？

　　接管之初，雎宁天成君澜大酒店的业主希望君澜能带来全新的团队和全新的气象。但君澜提出：“不抛弃、不放弃。只要员工有意愿改变，集团与你共同成长。”接管一年后，天成君澜的人事没有出现波动，员工们因为酒店业绩蒸蒸日上而干劲倍增。目前，该酒店的携程评分为4.9分。

　　在接管过程中，君澜形成了一套平稳过渡的方法：通过全面的评估，找到酒店的弱点与问题；通过有效的接管流程，确保接管过程中的人、财、物安全规范交接；接管工作完成后，集团总部对项目进行半年的重点支撑，帮助总经理渡过接管适应期，在技术、产品、经营与管理上提供持续咨询与服务。

　　三、产品导流——定制化产品的优势实现

　　君澜·鉴湖大酒店大堂吧改建时，引入了君澜酒店集团度假酒店休闲会客厅的概念和产品营销化、营销产品化的理念，以低成本把传统大堂吧改建成“黄酒吧”，结合绍兴风情与“亭”“轩”“廊”，扩展了大堂视野，模糊了黄酒吧与自选餐厅的界限，增加了可利用空间。“黄酒吧”一推出便赢得市场，游客喝着黄酒调制的鸡尾酒，品尝着黄酒棒冰，一时引爆朋友圈。

　　此外，安吉君澜“可以过夜的竹博物馆”、香水湾君澜与七仙岭君澜的“海誓山盟”都根据地域与文化特色形成了自己的“X（引爆点）”产品。

　　武功山项目拥有非常好的温泉资源，但产品相对单一。酒店按照君澜酒店集团以住宿为核心，“食、宿、动、乐、聚+X”的产品思路，通过自有产品完善、合作产品导入、功能型产品创新，丰富了亲子休闲产品，为团队提供定向化服务型产品，为深度游游客提供景区打包产品。2018年，该酒店散客入住率同比提升了2000间/夜，团队入住率提升5000间/夜。

　　在休闲商务酒店领域，君澜构建了“食、宿、聚”为核心，辅以“动、乐+UES”的产品模型。而在景澜品牌的产品模型中，则以产品满足新时代国人个性、开放、交流、共享的社区化生活产品为特征，各美其美，美美与共。

　　四、让你尖叫——关键节点的放大

　　在君澜酒店集团，有一个管理工具叫君澜十大“品牌放大镜”；有一种服务叫“让人尖叫的服务”，有一支队伍叫“君澜大使”。

　　“品牌放大镜”的实质是把酒店最关键的体验元素进行放大，提炼服务的关键节点，凝结成服务要领。比如“君澜之花”，插花是一种关于美的服务与产品，酒店把它放大，传播插花技艺，鼓励员工创作，提升员工的审美水平，带给宾客美好体验。

　　在海南保亭七仙岭君澜度假酒店，一位客人无意中提到，腿部力量不行，解手后站起比较吃力。酒店工程部在缺少移动设施的情况下，于当天就把一个打磨光滑的木制座架送进了客房，让客人十分感动。

　　五、长效运营——远期谋划实现业主利益

　　君澜酒店集团起步于浙江世贸君澜大饭店。这家酒店开业21年未经重大改造，即使是在酒店门前实施地铁改造工程期间，依然保持着2亿元的年营业额。

　　接管过程中，该酒店最让人揪心的是因硬件维护不善导致的后期成本大幅提升，安全隐患一触即发。酒店工程人员被视为“修补工”，人手严重不足，计划维护无从谈起。开业数年后，问题集中爆发，才发现之前“拼命”赚的、“用心”省的，全投入了一次性大修补之中。

　　所有业主都希望酒店能长效运营，拥有高坪效。君澜通过有计划的设备维护来延长改造周期，减轻改造投入；通过空间产品化、产品市场化来提升坪效。当酒店管理方拥有一颗业主的心，站在业主的角度考虑经营管理问题做出长远计划，提升坪效，促进员工成长，才能使三方合作融洽，最终使酒店受益。

　　目前，君澜酒店集团有3个富有中国文化特征的品牌：君澜度假酒店、君澜大饭店、景澜酒店，在管理实践中，均取得了意想不到的收获。从战略到执行，君澜酒店在接管高端运营酒店上形成了一套成熟的方法：战略导向明确、过渡平稳、产品成熟、服务流程重点分明、坪效意识强。而其背后更深层次的机制保障，值得进一步探讨研究。