酒店招工该由谁负责

　　案例

　　某酒店有400多间客房。平时生意不怎么好，为了节约人力成本，业务部门在用工人数方面控制得很紧。只有在大型会议时，才向外包人力供应商如家政、劳务等公司招收临时工。

　　近日，因一场大型会议即将到来，客房、餐饮两部门提出要补充人手。考虑到人力资源部人手较少，最近正忙于培训和参与星级评定工作，总经理当即决定，为了减轻人力资源部的负担，就由餐饮部直接与协作单位某旅游学院联系，按照以往的规矩办理。客房部人员的补充，则由客房部与当地外包人力供应商联系解决。总经理还提出一个新设想：“经济型酒店的店长还身兼销售、招工等多项工作，我们为什么不可以由用人部门自行招工呢？招多少人，工资怎么定，权力都下放给用人部门，这次就先由这两个部门开始尝试。”

　　餐饮部经理接到招工任务自然不愁，因为与某旅游学院已经形成长期协作关系，只要协调一下就行。

　　客房部的肖经理就很头疼了。最近，为了应对星级评定工作，手下的管理人员都各有一摊工作，再也抽不出人来做招工工作，看来只有自己来完成这个额外任务了。

　　一开始，肖经理觉得只要上网找几家外包人力供应商，后面的事情应当就不难了。可是没想到，事情越办，麻烦越多。

　　肖经理联系到外包人力供应商后才知道，必须签订合同。想到人工费用要由财务部支出，肖经理找到财务总监了解后才知道，对方必须将用工合同样本上传到酒店合同审批的OA系统。

　　肖经理告知外包人力供应商后，等了一个星期还不见动静。眼看会议时间临近，肖经理不免紧张起来。她问财务总监；“对方的合同样本在哪里？”

　　“你要求对方上传的合同样本，要你自己来跟踪，怎么问起我来了？在OA审批系统里，你是可以看得到的。”财务总监不满地回答。

　　肖经理发现合同里有很多地方需要修改，还要填写商定的人数、价格和进场日期等。合同修改后，还要与供应商协商有关条款。几天之后，肖经理总算完成了合同初稿，却不知酒店能否通过。

　　肖经理将合同交给财务总监审查，财务总监说合同还要经过酒店律师把关。于是又找到律师过目，几天后，律师认可后才重新提交审批流程。

　　马上就到会议召开日期了，肖经理催促外包公司准备组织人手进场，对方却拒绝提供人手，理由是没有合同，到时候拿不到钱怎么办？这时，肖经理才知道外包合同竟然还没有签订。已经被招工事项搞得焦头烂额的肖经理，只好向总经理申请求助人力资源部。

　　点评

　　如果因为人力资源部临时忙不过来，偶尔要求用人部门自行招工，那也无可非议。而案例中总经理的设想是以后招工工作都由用人单位自行完成，笔者就有话要说了。

　　可以看出，该酒店总经理对管理理论中有关企业组织理论知之甚少，对组织结构以及组织关系原则存在“盲区”。

　　从理论上讲，企业的组织结构形式分直线型、职能型和直线职能型。直线型适合于规模较小的酒店，如经济型酒店、民宿或夫妻店，经营者和管理者两位一体（有的酒店甚至投资者也是经营管理者），经理事必躬亲，其指令直线下达到基层。职能型的提出是因为酒店规模大了，需要设立某些职能部门辅佐管理，如总经理办公室、财务、人事、质检部门等。但是，如果总经理当“甩手掌柜”，凡事都由职能部门直接决定和下达指令，势必政出多门，令下级无所适从，影响效率甚至引发混乱，所以职能型一经提出即被否定，也就是说现实中不存在纯粹的职能型组织形式。直线职能型则结合了以上两个类型的特点，其运作方式和组织关系是职能部门提出计划、决定，上报总经理审批，再自上而下地向有关部门逐级下达，职能部门与其他部门的关系是监督与被监督、指导与被指导的关系。这样的职能部门，既是总经理的参谋，也可以说是总经理的眼睛和耳朵，甚至是总经理的手脚延伸。显然，有一定规模的酒店必须采用直线职能型结构形式。

　　案例中的酒店规模不小，设立人力资源部辅佐管理理所当然。但是，如果把招工事项一概改由用人部门自行解决，不但失去了职能部门的专业作用，还可能影响其他部门的正常运转，显然不科学。案例中，肖经理就因招工带来的烦恼影响到了自身工作。

　　顺便指出，从职能部门与其他部门的组织关系原则上说，人力资源部不但该做专业的招工和岗前基础知识培训等工作，还必须在员工的管理使用、技能培训等方面，对用人部门进行监督和指导。假如人力资源部对其他部门用工情况放任不管，就彻底失去了其职能意义，那是绝对不可以的。

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